پيامدهاي بدرفتاري در محيط کار

بدرفتاري در محيط کار مي‌تواند پيامدهاي زيادي به‌همراه داشته باشد. افرادي که بي‌ادبي در محيط‌کار را تجربه کرده‌اند، مشارکت کمتري از خود نشان مي‌دهند و از مشکلات سلامت فکري و فيزيکي بيشتري رنج مي‌برند و احتمال خسته شدن و ترک شغل در آنها بيشتر است. تقريبا همه ما با بي‌ادبي و ساير بدرفتاري‌ها در محيط کار برخورد داشته‌ايم، مثل ايجاد اختلال يا مزاحمت. تحقيقات نشان مي‌دهند 98 درصد از کارمندان چنين تجربه‌اي را بعد از يک سال در محيط کار دارند.

با توجه به شيوع و تاثير بدرفتاري در محيط کار، انتظار مي‌رود که مديران اين مساله را جدي بگيرند، واقعيت‌ها را ببينند و افرادي که سوء‌رفتار نشان داده‌اند را تنبيه کنند،  درست است؟ برخي محققان دريافته‌اند که وقتي گزارش بدرفتاري داده مي‌شود، مديران زرنگ مي‌دانند که نبايد شخص پيام‌رسان را ملامت کنند. متاسفانه تحقيقات ما تصويري را نشان مي‌دهد که از اين نيز غم‌بارتر است. ما بررسي کرديم که افراد در قدرت چگونه قربانيان و عاملان بدرفتاري‌ها در محيط کار را مورد قضاوت قرار مي‌دهند. در ابتدا سازماني را مورد مطالعه قرار داديم که در قالب رستوران‌هاي زنجيره‌اي فعاليت مي‌کرد. ما به هر کارمند فهرستي از نام کارمندان ديگر را داديم که در آن رستوران کار مي‌کردند و از آنها خواستيم گزارش دهند که آنها با چه کسي بدرفتاري کرده‌اند و چه کساني با آنها بي‌ادبي کرده‌‌اند. سپس از مديران خواستيم رفتار هر کارمند را مورد ارزيابي قرار دهند. در پنج رستوراني که مورد مطالعه قرار داديم، 149 نفر از 169 کارمند 88 درصد) و 13 نفر از 14 مدير 93 درصد) شرکت کردند. نکته قابل‌توجه اين است که کارمنداني که خود را قرباني بي‌ادبي يا بدرفتاري مي‌دانستند در نگاه مديرشان به‌عنوان عامل بدرفتاري در نظر گرفته شده بودند و آنهايي که در گزارش به‌عنوان عامل بدرفتاري با ديگران معرفي شده بودند در نگاه مديران چنين جايگاهي نداشتند که علت آن دو مساله بود: يا آنها با رئيس خود رابطه خوبي داشتند يا کارآيي درخشاني از خود نشان داده بودند.

براي بررسي آنکه يافته‌هاي ما در خارج از اين سازمان نيز درست است، از دانشجويان دوره کارشناسي خود کمک گرفتيم. از آنها خواستيم افراد بزرگسال کارمند را در اين تحقيق بگنجانند و از ميان دوستان و خانواده خود کارمندان و مديران را از صنايع مختلف انتخاب کنند تا در اين تحقيق مشارکت کنند. کارمندان در يک تحقيق آنلاين گزارش دادند که هرچند وقت يکبار درگير يک رفتار بي‌ادبانه در محيط کار مي‌شوند، آنها همچنين نام و ايميل رئيس خود را نيز ارائه دادند که قرار بود در مرحله بعد رفتار کارمند را در يک تحقيق آنلاين جداگانه امتيازدهي کنند. ما اين تحقيق را از 372 مدير و کارمند از حرفه‌هاي مختلف و بخش‌هاي گوناگون مثل کارمند دفتري، مکانيک، دندانپزشک، لوله‌کش، پرستار و بسياري ديگر به‌عمل آورديم. درنهايت با اطمينان همان نتايج قبلي را به‌دست آورديم. به‌نظر مي‌رسد مديران در همه بخش‌ها، چنين جهت‌گيري را در مورد کارمندان خود دارند. اين دو تحقيق گويا بوده اما داراي يک محدوديت مهم هستند: از آنجا که کارمنداني که بي‌ادبي را تجربه مي‌کنند احتمالا خودشان نيز بدرفتاري کرده‌اند، روسايي که قربانيان را مورد سرزنش قرار داده‌اند ممکن است ارزيابي دقيق از اين کارمندان داشته باشند. اين به آن معناست که اين قربانيان نيز ممکن است خود عامل بدرفتاري بوده باشند. درنتيجه اگر چنين باشد، ارزيابي مديران ممکن است درنهايت جهت‌گيرانه نباشد.

براي آنکه اين احتمال را در نظر گرفته باشيم، دو آزمايش انجام داديم تا تجربه کارمندان از بي‌ادبي را از عمل بي‌ادبي تفکيک کنيم. ما کارمنداني را از واحدهاي MBA خود و همچنين وب‌سايت‌هاي آنلاين مثل LinkedIn استخدام کرديم. ما از شرکت‌کننده‌ها خواستيم تصور کنند که به يک سمت مديريت ارتقا يافته‌اند و از مديران آنها خواسته شد بعد از چند هفته رفتار کارمندان خود را مورد ارزيابي قرار دهند. سپس به شرکت‌کننده‌ها 10 پروفايل کارمندي ساختگي ارائه داديم و از آنها خواستيم ارزيابي خود را دقيق انجام دهند. بعضي از کارمنداني که بايد مورد ارزيابي قرار مي‌گرفتند بي‌ادبي را تجربه کرده و همچنين بي‌ادبانه نيز رفتار کرده بودند. کارمندان ديگر نيز مورد بدرفتاري قرار گرفته‌اند، اما هرگز با ديگري با بدرفتاري نکرده‌اند. ما ضمنا پروفايل‌هايي را نيز گنجانديم که در آن کارمندان مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند.

وقتي آمار را کنار هم گذاشتيم، متوجه شديم شرکت‌کننده‌هايي که به‌عنوان قرباني در نظر گرفته شده بودند، مورد بدرفتاري قرار گرفته بودند و وقتي اطلاعات روشني را در اختيار شرکت‌کننده‌ها گذاشتيم که برخي از کارمندان بي‌ادبانه رفتار نکرده‌اند، توانستيم نشان دهيم قربانيان به‌خاطر سوء‌رفتار مورد سرزنش قرار مي‌گيرند حتي اگر هيچ کار اشتباهي نکرده باشند. موضوع حتي بدتر هم مي‌شود: ما مي‌خواستيم ببينيم که آيا جهت‌گيري مديران در قبال قربانيان به ارزيابي آنها درباره کارآيي شغلي قرباني نيز بسط مي‌يابد يا خير و حتي اطلاعات محکمي درباره کارآيي کارمندان و اينکه آيا آنها کارآيي بالايي دارند يا کارآيي ضعيف ارائه داديم. بله تاثير داشت: قربانيان بدرفتاري با کارآيي بسيار ضعيف‌تري در شغل خود نسبت به آنها که مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند مورد قضاوت قرار گرفته بودند، بدون در نظر گرفتن کارآيي واقعي کارمند. از آنجا که ارزيابي کارآيي اغلب روي تصميمات مربوط به حقوق و مزايا و ارتقا تاثير مي‌گذارد، نتايج تحقيق ما نشان داد که قربانيان سوء‌رفتار در محيط کار مي‌توانند از جنبه‌هاي بسيار مهمي تاثير عکس دريافت کنند، ازجمله توهين و صدمه فيزيکي. پس مديران چگونه مي‌توانند با جهت‌گيري در ارزيابي کارمندان مقابله کنند؟

ما توصيه مي‌کنيم مديران آموزش‌هايي مشابه آموزش‌هاي قضات يا داوران را دريافت کنند تا به آنها ياد داده شود بين اطلاعات مربوط و نامربوط تفاوت قائل شوند. دانستن درباره رفتارهاي شخصي چه در طول مصاحبه و چه در مورد ارزيابي کارآيي مي‌تواند جهت‌گيري را کاهش دهد و دقت تصميم‌گيري را بالا ببرد. اما از آنجا که فاکتورهاي دروني و شخصي مي‌تواند بر نتايج تاثير بگذارد (حتي در مورد تصميم‌گيرنده‌هاي بسيار ماهر در قضاوت) آموزش بايد آگاهي مديران را درباره عواملي که مي‌تواند بر تصميمات آنها اثر بگذارد، افزايش دهد. با توجه به نقشي که مديران به‌عنوان تصميم‌گيرنده در محيط کار دارند، مهم است که آنها رفتار کارمندان را به‌طور  عادلانه و دقيق مورد ارزيابي قرار دهند. متاسفانه تحقيقات ما نشان داد که مديران تمايل دارند کارمنداني را که مورد بدرفتاري قرار گرفته‌اند شماتت کنند. براي آن دسته از مديراني که مسوول ارزيابي کارمندان در محيط کار هستند، اميدواريم نتايج اين تحقيق به شما يادآوري کند که قضاوت عادلانه‌تري داشته باشيد.

منبعHBR :

آشنايي با مهارت‌هاي بهترين مذاکره‌کنندگان

زماني که يکي از ما (روي) ?ساله بود، براي اولين‌بار براي يک اردوي تابستاني به ايالات‌متحده سفر کرد. او به‌خاطر ظاهر و مهارت ضعيف در زبان انگليسي مورد آزار و اذيت بچه‌هاي ديگر قرار مي‌گرفت. يک روز روي» از سردسته گروه قلدرها خواست با هم پشت يک ساختمان ملاقاتي داشته باشند.

روي به دور از چشم ديگران به او گفت: ببين من دوست ندارم مورد تمسخر قرار گيرم، پس يا همين الان و همين جا با هم دعوا کنيم، ‌يا با هم دست بدهيم و با هم دوست باشيم.» روي دستش را دراز کرد، ژست پسر قلدر نشان مي‌داد که غافلگير شده است و آنها با هم دوست شدند. در قلب اين مذاکره مختصر قدرت شگفتي‌آفريني نهفته است: درخواست ملاقات تنها با جرات دعوا کردن، امکان دوست داشتن و دستي که دراز شده است. همه آنها غير‌منتظره‌اند. نتيجه چيست؟ يک گشايش ميان دو دشمن. در بيشتر مقالاتي که درباره مذاکره نگاشته شده است، شگفتي‌آفريني به عنوان يک تاکتيک منفي در نظر گرفته شده است. مثلا با اضافه کردن شرکاي جديد، تغيير ضرب‌الاجل‌ها، پس گرفتن قول، يا دادن اولتيماتوم مي‌توانيد طرف مقابل را از ميدان به در کنيد و باعث شويد آنها تصميمات ضعيف اتخاذ کنند. شگفتي‌آفريني منفي مي‌تواند واقعا موثر باشد. اما مذاکره‌کنندگان مي‌توانند از شگفتي‌آفريني در جهت مثبت استفاده کنند. براي دادن سيگنال همکاري، ايجاد خلاقيت، از بين بردن الگوهاي منفي و ايجاد حسن شهرت. براي آنکه بتوان از شگفتي‌آفريني به طور سازنده استفاده کرد، بايد ابتدا بفهميم شگفتي‌آفريني واقعا چيست.

هر چند شگفتي‌آفريني زودگذر است، اما از لحاظ شناختي پيچيده نيز هست. در کتاب شگفتي‌آفريني که يکي از همکاران ما (تانيا) به همراه دکتر لي آن رنينگر در نگارش آن همکاري داشت، به اين نکته اشاره کرديم که شگفتي‌آفريني تنها يک حالت واحد نيست بلکه مجموعه‌اي از حالت‌هاست. ما به آن توالي شگفتي‌آفريني مي‌گوييم: انجماد، پيدا کردن، تغيير جهت، به اشتراک گذاشتن. وقتي واقعه غيرمنتظره‌اي اتفاق مي‌افتد، ما در حالت انجماد قرار مي‌گيريم. يک موج الکتريکي مغزي همه فرآيندهاي شناختي ديگر را به حالت س فرو مي‌برد و ما را مجبور مي‌کند روي همان مساله تمرکز کنيم. در مرحله بعد، مغز ما سعي مي‌کند يک توضيح براي آن اتفاق پيدا کند. زماني که نتيجه‌گيري حاصل مي‌شود، يک تغيير جهت احساسي و شناختي را تجربه مي‌کنيم. همچنين ديدگاه خود را نيز تغيير مي‌دهيم (مثلا، من به X فکر مي‌کردم. اما حالا متوجه Y شدم). و طبق نظر دانشمند علوم اعصاب ولفرام شولتز، شگفتي مي‌تواند احساسات را تا حدود 400 درصد تشديد کند. سرانجام، براي آنکه واقعه غيرمنتظره‌اي که با آن مواجه شديم معني داشته باشد و آسيب‌شناختي آن کاهش يابد، آن را با ديگران به اشتراک مي‌گذاريم. ما در اصطلاح روانشناسي به آن حس کردن» مي‌گوييم.

حال تصور کنيد اين توالي شگفتي‌آفريني چه نقشي مي‌تواند در مذاکرات ايفا کند. مثلا تصور کنيد پيشنهادي دريافت مي‌کنيد که بسيار پايين‌تر از سطح انتظار شماست. به عنوان مثال انتظار داشتيد پيشنهاد حقوق معمول را دريافت کنيد ولي آنچه دريافت کرده‌ايد حتي کفاف اجاره‌خانه را نيز نمي‌دهد. ابتدا شما به حالت انجماد فرو مي‌رويد (مثل کامپيوتري که در حالت هنگ به سر مي‌برد)، سپس به مغز خود فشار مي‌آوريد تا يک توضيح براي آن پيدا کنيد (آيا اين واقعا من هستم؟»، آيا واقعا خود آنها هستند که چنين پيشنهادي داده‌اند؟»)، سپس افکار خود را تغيير جهت مي‌دهيد و به اين نتيجه مي‌رسيد که قطعا خود آنها هستند، عصباني مي‌شويد 400 درصد عصباني‌تر از زماني که مبلغ حقوق را دانستيد) سپس يک شکايت جنجالي از سطح دستمزدهاي آن شرکت تهيه مي‌کنيد و در وب‌سايت‌هاي مربوط به اشتراک مي‌گذاريد. از طرف ديگر شگفت‌زده شدن در جهت مثبت مي‌تواند مثل يک چک پاداش امضا شده باشد و مي‌تواند اين احساس را در شما ايجاد کند که بهترين پيشنهاد دنيا را دريافت کرده‌ايد (چه واقعا دريافت کرده باشيد و چه نه).

با توجه به اينکه مي‌دانيم شگفت‌زده شدن تا چه حد مي‌تواند بي‌ثبات‌کننده باشد، بهتر است فرض را بر اين بگذاريم که اين شگفت‌زدگي مي‌تواند به ما ضربه بزند. هرچند داشتن برنامه قبل از مذاکره بسيار ارزشمند است، با اين حال غيرممکن است که براي هر نتيجه‌اي آمادگي داشته باشيم. اما اينکه انتظار آنچه انتظار نمي‌رود را داشته باشيم مي‌تواند اثر بي‌ثبات‌کننده شگفت‌زده شدن را کاهش دهد و حتي باعث شود ما از اين موقعيت به نفع خود استفاده کنيم. مهارت‌هاي زير به طور اخص موثرترين تکنيک‌ها براي مذاکره‌کنندگان هستند تا از قدرت شگفت‌زدگي مثبت بهره‌مند شويد.

1- مرحله Q»، پرسشگري

آن‌طور که ما در تحقيقات خود در Life Labe Learning متوجه شديم، بهترين مذاکره‌کنندگان، وقتي اتفاق غيرمنتظره‌اي رخ مي‌دهد متوجه آن مي‌شوند و در حالت شگفت‌زدگي باقي مي‌مانند. آنها به خود اجازه نمي‌دهند وارد حالت نتيجه‌گيري (تغيير جهت) بشوند، ‌بلکه قضاوت را به تعويق مي‌اندازند و به جاي آن وارد حالت پرسشگري مي‌شوند. ما به اين حالت مرحله Q» مي‌گوييم. تحقيقاتي که توسط گروه Huthwaite انجام شده نشان مي‌دهد که مذاکره‌کنندگان خبره دو برابر مذاکره‌کنندگان ديگر سوال مي‌پرسند. آنها تقريبا 3/ 21درصد از ارتباطات خود را صرف اطمينان اين مساله مي‌کنند که سوالات درست پرسيده‌اند و در زماني که بي‌ثباتي افزايش مي‌يابد آنها نيز سوالات بيشتري مي‌پرسند.

تحقيقات ما در موسسه Life Labe Learning نيز الگوي مشابهي را نشان داد. در يک مورد يکي از مديراني که با او کار مي‌کرديم با يک گفت‌وگوي سخت با يکي از کارمندان مواجه شد که به‌طور غيرمنتظره‌اي درخواست افزايش حقوق کرده و گفته بود من براي مدت طولاني کم‌ارزش انگاشته شده‌ام.» در اين حالت پاسخ معمول يک مدير متوسط» عباراتي از اين دست بود: بيشتر از اين دستمزد در بودجه تعريف نشده است.»، يا حقوق شما بسيار منصفانه است»، اما اين مدير وارد مرحله Q شد: آيا ممکن است آنچه در ذهن شماست را با من در ميان بگذاريد؟ با ارزش انگاشته شدن از نظر شما چه معنايي دارد؟» در نتيجه اين گفت‌وگو مشخص شد نياز واقعي آن کارمند چيست؛ اينکه به عنوان يک عضو مهم ديده شود. سپس آنها توانستند با هم مذاکره کنند و براي ديده‌شدن بيشتر آن کارمند به نتايجي برسند، در نتيجه هم در بودجه صرفه‌جويي شد و هم يکي از اعضاي مهم تيم در شرکت باقي ماند. قبل از مذاکره، طي آن و حتي بعد از آن، از خود کنجکاوي نشان دهيد. بگوييد: مي‌خواهم بدانم چه چيز آنها را به اين انديشه رسانده است.» بعد مرحله Q شروع مي‌شود. مطمئن شويد اولين قدمي که برمي‌داريد، پرسش حداقل يک سوال باشد.

2- بگوييد بله، اگر»

يکي از اصول کلاسيک بداهه عبارت بله، و» است. چگونه مي‌توانيد يک صحنه نوشته نشده را پويا و جذاب نگه داريد؟ به هر پيشنهادي که طرف مقابل مي‌دهد بگوييد بله» بعد بگوييد و» سپس ايده خود را در آن صحنه مطرح کنيد. مثلا اگر طرف مقابل شما روي صحنه مي‌گويد ما روي ماه هستيم» شما مي‌گوييد بله، و اين ماه از پنير خامه‌اي ساخته شده است.» هرچه بازيگران صحنه ايده‌هاي بيشتري از يکديگر بسازند، کل اجرا شگفت‌انگيزتر و لذت‌بخش‌تر خواهد بود. همانطور که اين اصل در بداهه‌گويي وجود دارد. يک پيشنهاد غيرمنتظره طي مذاکره مي‌تواند در مقايسه با مشارکت انفرادي اعضا، نتايج بهتر و خلاقانه‌تري در برداشته باشد. البته هنوز هم بسياري از ما شگفتي‌آفريني را در نطفه خفه مي‌کنيم چرا که فکر مي‌کنيم برنامه‌هاي ما را مورد تهديد قرار مي‌دهد. عبارت بله، و» در يک مذاکره رقابتي چندان واقع‌بينانه نيست، لذا‌ بله، اگر» مي‌تواند يک سناريوي برد- برد» را رقم بزند. به عنوان مثال:

* من مي‌خواهم کمتر از قيمتي که درخواست شده براي اين خانه پرداخت کنم.» بله، اگر اثاثيه را خودتان جابه‌جا کنيد.»

 

* من 10 درصد افزايش حقوق مي‌خواهم.» بله اگر بتواني هزينه‌ها را 10 ‌درصد کاهش دهي.»

* من حق امتياز بالاتري روي اين کتاب مي‌خواهم.» بله، اگر 1000 نسخه بفروشي.»

* من مي‌خواهم در يک شهر ديگر کار کنم.» بله، اگر با حقوق پايين‌تر مشکلي نداشته باشي» يا بله اگر بتواني مشتري جديد در اين شهر پيدا کني.»

?- مهندسي شگفتي‌آفريني

علاوه بر مديريت درست شگفتي‌آفريني، مي‌توانيم طوري تعادل ايجاد کنيم که به همکاري و خلاقيت منجر شود. به عنوان مثال، تصور کنيد اگر به‌جاي شروع يک مذاکره رسمي، اينگونه شروع کنيد: ببين، من کمي نگران هستم اما مي‌خواهم اين مذاکره براي هر دو نفرمان خوب پيش برود. مي‌توانيم توافق کنيم که مذاکره تا زماني که هر دو راضي نباشيم به پايان نرسد؟» چنين حرکت مثبت و غيرمنتظره‌اي مي‌تواند ما را به مرحله رضايتمندي بيشتر در فرآيند و نتيجه مذاکره ببرد. به عنوان مثال، روي بايد با يکي از همسايگان خود که از صداي پيانويي که از آپارتمان او مي‌آمد عصباني بود، مذاکره مي‌کرد. وقتي همسايه وارد خانه او شد، او براي روبه‌رو شدن آماده بود. اما به جاي تقابل، روي از او خواست بگويد موسيقيدان مورد علاقه او کيست. همسايه با کمي تعجب و احتياط گفت شوپن» بعد چه اتفاقي افتاد؟ روي او و خانواده‌اش را براي يک اجراي خصوصي شوپن (که توسط همسرش نواخته شد) دعوت کرد. اين دعوت مسير مذاکره را تغيير داده و محيط بسيار صميمي‌تري را رقم زد.

يک مثال غيرمتعارف ديگر مربوط به يک ناظر انبار بود که با او مصاحبه کرديم و روشش آنقدر موثر بود که حتي بعد از آنکه شرکت را ترک کرد نيز ادامه يافت. هر وقت تيم او به يک نقطه بحراني در تضاد يا مذاکره مي‌رسيدند، آلبوم مورد علاقه‌اش از الويس را با صداي بلند اجرا مي‌کرد و همه را وادار به هم‌نوايي مي‌کرد. اين تنفس غافلگيرکننده جو متشنج را از محيط دور مي‌کرد و اراده افراد را براي همکاري افزايش مي‌داد. به‌رغم ترديدي که در ابتدا وجود داشت، کارمندان او بر سر اينکه چه کسي آهنگ مورد علاقه‌‌شان را بخواند با هم رقابت مي‌کردند. غافلگيري در هر سطحي مي‌تواند تاثير سريعي روي حالات روحي، فرآيند نتيجه مذاکره و همچنين رابطه ميان طرفين داشته باشد. در اينجا ليستي از غافلگيري تهيه کرده‌ايم که مي‌توانيد از آنها براي ايجاد چرخه امن اعتماد، حل خلاقانه‌تر مشکلات و همکاري بيشتر بهره ببريد:

* تعريف و تمجيد يا عذرخواهي

* ارائه گزينه‌هاي بيشتر

* استفاده از ضميرهاي من» و ما»

* پيشنهاد افزايش ضرب‌الاجل

* اصرار روي ايده‌هاي مشترک

* تحسين در جمع

* استفاده از طنز درباره خود

* خود را آسيب‌پذير نشان دادن

در اينجا به ذکر برخي غافلگيري‌هاي نامطلوب مي‌پردازيم که مي‌تواند به چرخه بي‌اعتمادي، دشمني، جبهه‌گيري و بن‌بست بينجامد:

 

* توهين کردن

* طرف مقابل را مورد نقد قرار دادن

* کم کردن انتخاب‌هاي روي ميز

* استفاده از ضمير شما»

* کوتاه کردن ضرب‌الاجل

* استفاده از اتاق جلسه نامناسب

* دير سر قرار آمدن

* سرزنش طرف مقابل در مقابل جمع

* طعنه و کنايه زدن

غيرمنتظره بودن در مذاکرات بايد هميشه با برنامه‌ريزي باشد. بهترين مذاکره‌کنندگان هميشه مي‌‌دانند که چگونه بايد اثر منفي را کم کنند و بر تاثير مثبت بيفزايند. بنابراين اگر با افراد قلدر سروکار داريد (بالاخص اگر خودتان جزو همان افراد قلدر هستيد) ما شما را به اين چالش دعوت مي‌کنيم که يکي از ابزارهاي فوق را که در اين مقاله شرح داده شد، در مذاکره آتي خود مورد استفاده قرار دهيد. شايد نتيجه شما را شگفت‌زده کند.

منبع HBR :

قاعده‌اي در دنياي مديريت است که مي‌گويدبا افرادتان همان‌طوري رفتار کنيد که دوست داريد آنها با شما آنگونه رفتار کنند.» با اين حال، بهترين مديران دنيا به راحتي اين قاعده را زير پا مي‌گذارند و به گونه‌اي رفتار مي‌کنند که انتظار ندارند کارمندانشان آنگونه رفتار کنند. مثلا اگر آنها افرادي رقابتي و عاشق رقابت کردن با ديگران هستند از کارکنانشان توقع ندارند که عاشق رقابت باشند يا اگر دوست دارند در ملأعام مورد تشويق قرار گيرند، اصراري ندارند که افرادشان را هم در برابر ديگران تشويق کنند.

 

مديران بزرگ سعي مي‌کنند به‌گونه‌اي رفتار کنند که خود کارکنان دوست دارند با آنها رفتار شود. مديران بزرگ با اين رويکرد در عمل براي کارمندانشان ارزش قائل مي‌شوند و استعدادهاي رفتاري منحصر به فردي را براي هر کدام در نظر مي‌گيرند. با اين همه بعضي از مديران در مقابل اين رويکرد مديران بزرگ، با اين استدلال مقاومت مي‌کنند که توجه کامل به نيازهاي منحصربه‌فرد هر کارمندي غيرممکن است. اين استدلال تا حدي درست است چرا که به سختي مي‌توان با هر کارمندي به شکلي منحصر به فرد رفتار کرد و آن هم به اين دليل که ظاهر افراد کمکي به شناسايي نيازهاي خاص و فردي آنها نمي‌کند. اما مديران بزرگ براي حل اين مساله، راه‌حل فوق‌العاده‌اي دارند: پرسيدن. آنها به‌طور مداوم از کارمندانشان درباره اهداف، دلايل خروج از شغل قبلي‌شان، جنبه‌هاي مثبت شغل کنوني و توقعاتشان از مديران مي‌پرسند. آنها از افرادشان مي‌پرسند دوست دارند چطور مورد تقدير قرار گيرند، چه چيزهايي در ذهنشان ماندگار مي‌شود، دوست دارند چه رابطه‌اي با مديرشان داشته باشند و دوست دارند چطور به آنها کمک شود.

 

مديران بزرگ با جمع‌آوري و پردازش اين حجم قابل توجه اطلاعات براي هر کدام از کارمندان يک پوشه جداگانه ايجاد کرده و رفتار و برخوردشان با هر کدام از آنها براساس اين اطلاعات تنظيم مي‌کنند. بر اين اساس، هيچ راه و روش واحد و حتمي براي برخورد با همه کارکنان وجود ندارد و بدون داشتن اين اطلاعات، مديران مانند افراد نابينا با کارمندانشان برخورد خواهند کرد. آري، مديران بزرگ با جمع‌آوري اطلاعات کافي درمورد افراد و آگاهي يافتن از نقاط قوت آنها و تبديل استعدادها به عملکرد دست به کارهاي بزرگ مي‌زنند. جمله هر کس استثنايي است» معناي دومي نيز دارد و آن اينکه با هر کس بايد به‌عنوان يک استثنا رفتار کرد. بر اين اساس، هر کارمندي داراي و تفسير خاص خود، از دنياي پيرامونش است و بنابراين هر کارمندي توقعات خاص خود را از مديرش دارد. برخي کارمندان از مديرشان توقع دارند که آنها را به حال خود بگذارند و به آنها اجازه دهند تا خودشان هر جور که صلاح مي‌دانند کارها را انجام دهند، درحالي‌که برخي ديگر از مديرشان توقع دارند که هر روز کارشان را چک کند و به آنها توجه داشته باشد و اگر اشتباهي داشته‌اند آن اشتباه را به آنها گوشزد کند. علاوه‌بر اين بعضي‌ها دوست دارند از آنها در برابر ديگران ستايش شود؛ در‌حالي‌که برخي ديگر دوست دارند به‌طور خصوصي از آنها تقدير شود. آري اين چنين است که مديران بزرگ، محبوب تمام کارکنان هستند کارکناني با نگرش‌ها، خلقيات و انتظارات متفاوت و گاه متناقض.

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules 

آيا تا به حال به اين سوال فکر کرده‌ايد که نوآوري در سازمان‌هاي امروزي تا چه اندازه‌اي مهم است؟ آيا مي‌توان افراد نوآور را در سازمان‌هاي خود پرورش داد؟ چگونه مي‌توان افراد عادي را به نوآوران نخبه تبديل کرد؟ نوآوري شاهرگ حياتي هر شرکت است که مي‌خواهد در دنياي امروز پايدار و سودآور باقي بماند. سازمان‌هاي امروزي به‌دنبال نوآوري‌هايي هستند که توسط کارکنان صورت گيرد و اين در حالي است که کارکنان آموزش‌هاي لازم را در اين زمينه نديده‌اند و اين بزرگ‌ترين اشتباه آنها است. براي اينکه نوآوري در سازمان‌هاي امروزي گسترش پيدا کند و همه افراد توانايي اين را داشته باشند که بتوانند نوآور شوند، لازم است به کارکنان آموزش‌هاي مورد نياز داده شود. بايد توجه داشت که در اين زمينه نبايد کيفيت فداي کميت شود و بايد براي بهبود کيفيت اقداماتي که در زمينه نوآوري انجام مي‌شود، کيفيت تفکر خلاق در سازمان را افزايش داد.

نوآوران موفق از زوايايي به دنيا مي‌نگرند که فرصت‌هاي جديد را در نظرشان بسيار برجسته مي‌سازد. آنها غالبا بنا بر تصادف به بينش‌هايي رسيده‌اند که برايشان به عادت تبديل شده و به آنها اين امکان را مي‌دهد که گرد و غبار از آنچه که هست» را به آنچه که مي‌توانست باشد» تبديل کنند. حال شما را با چهار عنصر آشنا مي‌کنيم که مي‌تواند شما را در اين راه ياري کند:

باورهاي مرسوم:  براي آنکه نوآوري را پيشه خود کنيم بايد باور‌‌هايي را که همه مردم بديهي مي‌شمارند، مورد ترديد قرار دهيد و درباره مفروضاتي که در ذهن داريد دوباره بينديشيد. راهبرد‌هاي موثر با استفاده از سياست‌هاي اجرايي، به ترويج رفتار عالي سازماني در بين کارکنان مي‌پردازد که به‌صورت تدريجي به عادت تبديل مي‌شود. نوآوران ذاتا به نفع باورهاي مرسوم گرايش دارند و هر شخصي مي‌تواند با قدري تمرين بياموزد که باور‌هاي کهنه و بي‌خاصيت و زيان‌بار را بازشناسد و نفي کند.

روندهاي مغفول: نوآوران به روندهاي جديد و نوظهور دقت مي‌کنند که باعث احياي کسب‌وکار قديم يا آفرينش کسب‌وکار جديد مي‌شود. آنها به جزئياتي توجه مي‌کنند که از قبل دچار تحول شده است و عمدتا از چشم کهنه‌کاران صنف‌شان دورمانده است. فرد نوآور بايد بسيار با دقت و با جزئيات عمل کند، گوشه‌اي را کشف کند که ديگران و رقبا حتي از وجود آن هم خبر ندارند. تدوين راهبردي که به آفرينش نوظهور اما قدرتمند منجر شود و روندي باشد که رقيبان از انجام آن عاجز بمانند، مي‌تواند جهش بزرگي را در آينده رقم زند. در اين قسمت مي‌توانيد از خود پنج سوال اساسي را بپرسيد که اين سوالات مي‌تواند شما را در اين موضوع ياري رساند:  نخست، در حين آنکه به فرهنگ، سياست، فناوري و نظاير آن مي‌انديشيد از خود بپرسيد در ماه‌هاي اخير از ميان مطالبي که خوانده‌ايد و چيزهايي که ديده‌ايد يا تجربه‌شان کرده‌ايد، کدام يک براي شما جذاب‌تر، شگفت‌انگيزتر و پريشان‌کننده بوده است؟ دوم، از خود بپرسيد کدام يک از موضوعات غيرعادي که موفق به بازشناسي‌شان شده‌ايد ممکن است مستعد تحول‌آفريني باشد؟ سوم، اگر به اصطلاح فيلم روند تحولات حاصل از عامل مورد نظر را با سرعت بيشتري نمايش بدهيم اين گسست‌ها يا همان تحولات حاصله چه تاثيري در ذهن انسان خواهد داشت؟ و چگونه به چشم خواهد آمد؟ آيا واکنش‌هاي زنجيره‌اي را به‌دنبال خواهد داشت؟ چهارم، کدام يک از گسستن‌ها هنوز موضوع بحث در صنف و صنعت خاص شما هستند؟ پنجم، چگونه مي‌توانيم از اين گسست‌ها براي خنثي کردن ترفندهاي رقيبان خود بهره گيريم؟

دست‌کم گرفتن توانمندي‌ها و سرمايه‌هاي شرکت: هر شرکتي داراي مجموعه ويژگي و توانمندي‌هايي است که از طريق آنها مي‌تواند به معرفي خود بپردازد. براي آنکه نوآور شويد بايد محيط اطراف و سازمان‌هاي خود را مجموعه‌اي از امکانات و توانمندي‌هايي ببينيد که قابليت ترکيب با يکديگر را دارند و محصولي نو را ايجاد خواهند کرد. يکي از شرکت‌هاي مهم و موفق در اين زمينه والت ديزني است که استعدادها و توانمندي‌هاي خود را به شکل نوين به‌کار گرفته است. در اينجا نيز مي‌توانيد با طرح پرسش‌هايي به اعضاي واحد زيرمجموعه خود کمک کنيد تا گنجينه پنهان سازمانتان کشف شود: کدام مهارت و سرمايه شما نسبت به ساير مهارت‌هايتان منحصر به فرد است؟ اين مهارت‌ها و سرمايه‌ها در حوزه‌هاي ديگر قابليت ايجاد ارزش و انگيزش را دارند؟ چگونه مي‌توان از آنها براي تغيير موازنه بهره برد؟

نيازهاي ناگفته: هدف از نوآوري آن است که مشتري را با ابتکار خود، آنچنان شگفت‌زده کنيم که حتي تصورش را هم نمي‌کرد؛ اما پس از تجربه کردن آن ابتدا احساس کند که ابتکار مزبور در زندگي‌اش ضرورت دارد. براي شگفت‌زده کردن مشتريان ابتدا بايد نيازهاي ناگفته آنان را کشف کنيم. انسان‌ها معمولا درگير مفاهيم شناخته‌شده مي‌شوند؛ از اين‌رو اگر از مشتريان بپرسيد چه خواسته‌اي دارند به ندرت موفق خواهيد شد که به بينش‌هاي بکر و بي‌سابقه دست يابيد بلکه بايد مشتريان را از نزديک و در گذر ‌زمان بررسي و سپس در مورد آنچه که يافته‌ايد تامل کنيد. براي يافتن نيازهاي بيان نشده مشتريان مهارت‌هايي لازم است: محور اول، توانايي تشخيص وضعيت عاطفي مشتريان در حين تعامل با شرکت شما و با خدمات و کالاهاي شرکت شماست. براي اين کار مي‌توانيد از زنجيره تجربه نيز استفاده کنيد. مراحل مختلف زنجيره تجربه به شرح زير است:

اکتشاف: مشتري چگونه با کالا و خدمات ما آشنا مي‌شود؟

يادگيري: مشتري چگونه بر مشخصات کالاهاي ما وکالاهاي رقيبان اشراف مي‌يابد؟ او براي کسب اين اطلاعات و مقايسه آنها با هم به چه منبعي رجوع مي‌کند؟

خريد: مشتري چگونه با شرکت معامله مي‌کند؟ واکنش افراد دخيل در فرآيند خريد نسبت به يکديگر چگونه است؟

اکتساب: کالا يا خدمات ما چگونه به دست مشتري مي‌رسد؟ ابعاد تدارکاتي حمل کالا يا انتقال خدمات از مبدا به مقصد کدام‌اند؟

استفاده: مشتري از کالاها يا خدمات ما در زندگي روزمره خود چگونه استفاده مي‌کند؟ او براي بهره‌مندي از مزاياي کالاها يا خدمات مربوط بايد چه کند؟

ارتباط: مشتري پس از مرحله خريد چگونه با شرکت ما تعامل مي‌کند؟ کدام تعاملات به تعميق وفاداري و علاقه‌مندي و کدام يک موجب تشديد نيتي و بي‌علاقگي مي‌شود؟

 روي محورديگر، حالت‌هاي عاطفي مختلفي را که مشتري ممکن است در هرمرحله از زنجيره تجربه از سر بگذراند نشانه‌گذاري مي‌کنيم. نخستين و مهم‌ترين اقدام براي هر سازماني که تصميم جدي براي ظرفيت‌سازي به قصد نوآوري مستمر و تحول‌آفرين گرفته باشد آن است که به کارکنان خود بياموزد دنياي پيرامونشان را جور ديگري ببينند. مادامي که شرکت شما با اين چالش برخورد مناسب نداشته باشد، نمي‌تواند به نوآوري دست يابد.

منبع، کتاب WHAT MATTERS NOW :

مدير منابع انساني شرکت سانتاندر، روش فرهنگ‌سازي را توضيح مي‌دهد

دن استرود نمي‌تواند باور کند که اين‌قدر سريع دوباره دوشنبه شده است. او بعد از يک هفته سخت کاري، اميدوار بود که بتواند در دو روز تعطيلي آخر هفته، اندکي از خستگي‌اش را از تن بيرون کند. با اين حال، پدر بودن مسووليت دارد و مشغله فراوان او حتي در تعطيلات آخر هفته هم ادامه دارد. او نتوانسته کمبود خواب خود را جبران کند و اکنون بايد يک هفته سخت کاري ديگر را شروع کند. با تمام اين فشارهاي روحي و جسمي، با ديدن يک يادداشت کوچک روي ميز کارش، روحيه‌اش به شدت بهتر مي‌شود: صبح بخير. حتي عالي‌ترين هفته‌ها هم با يک دوشنبه شروع مي‌شوند؛ پس اجازه بده به سمت آن بتازيم!» در همان يک لحظه، مرکز جهاني فرهنگ و استراتژي شرکت سانتاندر پر از انرژي شد. در همان يک لحظه، روحيه او عوض شد و آمادگي پيدا کرد تا با چالش‌هاي روز و هفته پيش‌رو مواجه شود. او همچنين از آن خرسند بود که چنين يادداشتي، بخشي از فرهنگ مثبت شرکت بود که خودش در طراحي آن کمک کرده بود.

البته فرهنگ، مساله‌اي مهم و پيچيده است که ايجاد و مديريت آن، به ويژه در شرکتي با 202 هزار نيروي کار که در 32 کشور مختلف فعاليت مي‌کنند، کار آساني نيست. جان کاتزنباخ و همکارانش در شرکت مشاوره مديريتي پي‌دبليوسي (PwC) توصيه مي‌کنند که براي فرهنگ‌سازي بر چند مولفه مهم و کليدي تمرکز شود؛ نه آنکه تمام ابعاد و جوانب رفتاري شرکت مورد تغيير قرار بگيرند (هدفي که امکان‌پذير نيست). آنها مي‌گويند پس از شناسايي و تغيير اين مولفه‌هاي کليدي، مي‌توان فرهنگ مثبتي در تمام سازمان ايجاد کرد.

روش شرکت سانتاندر براي اصلاح فرهنگ سازماني، شامل هشت رفتار کليدي مي‌شود: همکاري فعال، شور و اشتياق، استقبال از تغيير، عمل به وعده‌ها، احترام، حمايت از ديگران، صريح حرف زدن و گوش دادن واقعي. يکي از مزاياي تمرکز بر سطح رفتاري، آن است که به کارکنان کمک مي‌کند اهداف و برنامه‌هايي عملي براي هر روز خود داشته باشند. اين روش امکان اقدام و شفافيت را فراهم مي‌آورد. از طرفي، نتيجه آن وراي ارزش‌آفريني براي کسب‌وکار و مشتريان است و رفتارهايي مثبت در کارکنان پديد مي‌آورد که به آنها در عبور از چالش‌هاي پيچيده روزانه‌شان نيز کمک مي‌کند. اگر يکي از کارکنان روز دشواري داشته باشد (به‌عنوان مثال با يکي از مشتريان يا همکاران به مشکل خورده باشد)، اين هشت اصل رفتاري مي‌تواند به او کمک کند تا راهي براي عبور از اين مشکلات پيدا کند. حتي غلبه بر چالش‌هاي زندگي شخصي هم به اين روش ساده‌تر مي‌شود.

سپاسگزاري و قدرداني از رفتارهاي مثبت هم يکي ديگر از مواردي است که در سانتاندر مورد توجه قرار مي‌گيرد. سپاسگزاري باعث مي‌شود رفتارهاي مثبت تقويت و تثبيت شوند. در دو سال گذشته، 5/ 1 ميليون رفتار مثبت به‌صورت رسمي مورد قدرداني قرار گرفت؛ حتي با گفتن يک تشکر ساده. دن باور دارد: آنچه قدرداني شود، تکرار خواهد شد.» با تمام اين موارد، بسياري از برنامه‌ها و فعاليت‌هاي شرکت نيازمند فضاي آزاد تنفس و فرصت خلاقيت است. زماني که افراد به چارچوب‌هاي خاصي محدود نشوند، مي‌توانند خلاقيت و نگرش متفاوت خود را نشان دهند. در اينجا است که ارزش‌آفريني شکل مي‌گيرد. در عين حال، چارچوب‌هايي کلي براي افراد مشخص مي‌شود تا آنها را به سمت اهداف کلي شرکت راهنمايي کند. اين چارچوب‌هاي کلي، ساده، شخصي و منصفانه هستند و امکان سنجش هر اقدام کوچک و بزرگي را در شرکت فراهم مي‌آورند. پيتر دراکر پيشنهاد مي‌دهد که مديران، ارزش‌ها و ارزش‌آفريني‌هاي خود را شناسايي و بررسي کنند که آيا اين ارزش‌ها با زمينه فعاليت آنها همراستا هستند يا خير. او اشاره کرده است که همراستا نبودن ارزش‌ها و فعاليت‌ها مي‌تواند به يأس، استيصال و عملکرد ضعيف منجر شود. به باور او همبستگي» و همراستايي، مفهومي است که همه ما بايد به آن توجه کنيم.

کليد ايجاد يک فرهنگ اثربخش در تمام اين موارد، آن است که فرهنگ ساخته شده نه تنها عملکرد را تسهيل کند، بلکه سالم و مثبت هم باشد. فرهنگ مثبت، تعريف مشخصي دارد که در بسياري از سازمان‌ها و شرکت‌هاي امروز مورد کم‌توجهي قرار مي‌گيرد: فرهنگ مثبت در تلاش است که بتواند افراد را به بالاترين پتانسيل‌هايشان برساند و از اين طريق موفقيت سازمان را تضمين کند. در بسياري از سازمان‌ها از افراد يک وظيفه و مسووليت مشخص مطالبه مي‌شود، اما اين وظايف و مسووليت‌ها نه تنها براساس توانمندي‌ها و ويژگي‌هاي هر فرد نيست؛ بلکه مجال رشد و ترقي شخصي آنها را هم فراهم نمي‌کند. در طرف مقابل، در سانتاندر که پنج نسل مختلف از کارکنان را در اختيار دارد، تلاش بر آن است که هر کدام از افراد، مشتاقانه در فعاليت‌ها مشارکت کرده و به بالاترين پتانسيل‌هاي خود برسند. يکي از برنامه‌هايي که براي آنها در نظر گرفته شده است، برنامه رفاهي-سلامتي شرکت با نام سالم باشيد» است. دن مي‌گويد: حتي يک درجه فرصت توانمندشدن به کارکنان دادن، باعث مي‌شود تا تمايل آنها به مشارکت افزايش يابد» و اين موضوع به نفع کل شرکت و ذي‌نفعان آن است.

با اين حال، سانتاندر حتي از شرکت‌هايي که در اين راه گام برمي‌دارند، يک قدم جلوتر رفته است. معيار ارزيابي رهبران شرکت بسيار جالب و عادلانه است: 50 درصد از ارزيابي آنها معطوف به دستاوردهاي آنها است و 50 درصد معطوف به شيوه رسيدن به اين دستاوردها. مي‌توان به جرات گفت تا امروز شرکت‌هاي موفق را به‌عنوان شرکت‌هايي مي‌شناختند که پيروزي با هر هزينه‌اي» ويژگي آنها بود. با اين حال، آينده با گذشته يکي نيست و جامعه بيش از پيش خواهان مسووليت‌پذيري کسب‌وکارها است. با اين نگرش، شيوه موفقيت آنها بيش از هميشه اهميت پيدا مي‌کند. سانتاندر با اهميت دادن به شيوه‌ها و روش‌هاي موفقيت‌هاي رهبران خود، الگويي مناسب و مثبت در مسير آينده شده است. رويکرد ارزيابي 50-50 رهبران آنها قرار است تا 3 سال آينده در ارزيابي تمام کارکنان شرکت مورد استفاده قرار بگيرد.

فارغ از تمام اقدامات انجام‌شده در زمينه فرهنگ‌سازي، نقش رهبري سازمان ناديده گرفته نشده است. رهبري يکي از مولفه‌هاي کليدي در ايجاد يک فرهنگ مثبت است. رهبران نماينده شرکت هستند و هر اقدام و عملي که از آنها ديده شود، به کل شرکت تعميم داده مي‌شود. آنها بايد بتوانند بهترين عملکرد خود و تيمشان را به ثبت برسانند و در عين حال نماينده بارز فرهنگ شرکت باشند. در يک پروژه 9 ماهه از صدها نفر از کارکنان سراسر جهان سانتاندر پرسيده شد که آنها مي‌خواهند رهبرشان چه شکلي داشته باشد و از چه مهارت‌هايي برخوردار باشد. دن به اين موضوع افتخار مي‌کند که با اين پروژه، نه تنها ماهيت و شخصيت رهبران مورد توجه قرار گرفت؛ بلکه نمايندگي آنها از فرهنگ سازماني هم مورد تاکيد قرار گرفت. چنين پروژه‌اي که در آن کارکنان تمام شعبه‌هاي جهان مشارکت داشتند، نشان داد که رهبر سازمان از قلب آن برمي‌خيزد، بخشي از کارکنان و فرهنگ است و نماينده آنها به شمار مي‌آيد.» با هشت الگوي رفتاري و سه ارزش بنيادين شرکت، رهبران بايد به چهار تعهد خود عمل کنند؛ چهار تعهدي که از چارچوب فرهنگي شرکت برآمده است: آزاد و مشارکت‌پذير بودن، الهام‌بخش بودن و پيشبرد تحول بودن و در نهايت تبديل شدن به يک الگوي فرهنگي و تشويق کارکنان به حرکت از بين آخرين چالش‌هاي فرهنگي.

در عصر ماشيني، رهبران بايد احساس و انسانيت بيشتري به خرج دهند، به جاي قهرمان بودن يک خدمتکار باشند و رويکردي مثبت را رواج دهند که در آن، حفظ وضعيت موجود ارزشمند تلقي نشود (همواره بايد به سوي تحول و بهبود رفت). حفظ نبض و روند سازماني و کسب بهترين عملکرد از تمام کارکنان (به اين دليل که عملکرد کل شرکت مجموعه‌اي از عملکرد خرد و کوچک کارکنان است) نيز انتظارات حياتي از رهبران امروز است؛ همان‌طور که گذاشتن يک يادداشت کوچک روي ميز کارکنان در صبح دوشنبه مهم است. يادداشتي که روي ميز دن قرار داشت، بخشي از پروژه هفته سانتاندر» بود؛ پروژه‌اي گسترده که نماد فرهنگ رايج آنها است، کارکنان آنها در هر گوشه جهان را به يکديگر نزديک مي‌کند و مي‌کوشد آنها را براي موفقيت‌هاي روزمره توانمند و پرانگيزه سازد. آنها مي‌دانند که موفقيت شرکت، بستگي به موفقيت و روحيه کارکنان دارد. دن مي‌داند که هنوز هم بايد کارهاي زيادي انجام شود اما به کارهايي که تاکنون انجام شده، افتخار مي‌کند. آيا مي‌توان يک فرهنگ مثبت را که براي 202 هزار کارمند اثربخش باشد، با يک يادداشت کوچک 15 کلمه‌اي شروع کرد؟ قطعا.

منبع European Business Review :

تيم‌سازي براساس راهبردهاي سازمان

پيوند زدن اهداف کارکنان با راهبرد‌هاي شرکتي و سازماني يکي از واقعيت‌هاي غيرقابل انکار و هميشگي در دنياي کسب‌و‌کار است که براي موفقيت سازمان‌ها و شرکت‌ها امري حياتي است و مديران و رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها به هيچ عنوان نبايد در مورد اين پيوند زدن دچار غفلت و کم‌کاري شوند. بنابراين اگر مديران مي‌خواهند يک هدف براي سازمان‌شان کاملا ملموس و مرتبط به نظر برسد لازم است که آن را با اهداف و آرمان‌هاي بزرگ‌تري که در سرتاسر سازمان پذيرفته شده و جريان دارند پيوند بزنند و در اين حالت وظيفه و کارکرد اصلي مديران و رهبران سازمان عبارت است از تسهيل و تسريع اين پيوند و ارتباط.

در واقع يک استراتژي يا راهبرد عبارت است از يک‌سري موقعيت‌ها و شرايط مطلوب که قرار است شکل بگيرند و همچنين تعريف و مشخص‌سازي چگونگي تحقق آن شرايط و موقعيت‌ها. با اين همه مديران بايد آگاه باشند که لازم است استراتژي‌هاي‌شان را به اهداف خردتر و قابل درک‌تري تقسيم کنند که در نهايت آنها را در مسير درست و مطلوب قرار مي‌دهند. در اين شرايط تمام اهداف تعيين شده در سازمان بايد در دايره وسيع‌تري به نام راهبرد سازماني» تعريف شده و با آن پيوند بخورند. حال سوال اينجاست که اين کار، چگونه و از چه طريقي قابل اجراست؟ در پاسخ به اين سوال بايد گفت که براي اين کار لازم است نگرش‌ها و پيام‌هايي که سازمان قرار است به بيرون صادر کند مشخص شود. شما به‌عنوان رهبر يک سازمان بايد به روشني و با شفافيت تمام به همه نشان دهيد که سازمان‌تان چه رسالتي بر عهده دارد و به چه مقصدي مي‌خواهد برسد. در دوره برنامه‌ريزي راهبردي نيز اين رسالت به اجزاي کوچک‌تري تبديل شده و به‌صورت نقشه راه درمي‌آيد تا کارکنان با کمک آن بتوانند دست به اقدام بزنند که اين اقدامات مي‌توانند با توجه به خرده اهدافي که از يک هدف کلي منشعب شده‌اند معنا و مفهوم پيدا کنند.

در واقع يک يا چند هدف کلي از هر راهبرد منشعب شده و در عين حال به‌عنوان منبع الهام و سرچشمه گرفتن اهداف جزئي‌تر عمل مي‌کنند و اين‌چنين است که شما مي‌توانيد اهداف مشخص و ملموسي را براي تک‌تک کارکنان‌تان تعريف کرده و آنها را به سمت ارائه بهترين عملکرد هدايت کنيد. چند سال پيش در يک دوره زماني چندماهه به‌عنوان برنامه‌ريز راهبردي براي يک شرکت طراحي فضاهاي سبز خانگي و اداري کار مي‌کردم که براي ساليان طولاني در زمينه طراحي و اجراي پروژه‌هاي ساخت و بازسازي باغ‌ها و باغچه‌ها در ابعاد کوچک فعاليت کرده بود، اما ناگهان تصميم گرفت تا حوزه کاري‌اش را گسترش دهد و به‌عنوان يک شرکت ارائه‌دهنده خدمات فضاي سبز شهري فعاليت کند که اين هدف بزرگ در نوع خود چيزي فراتر از يک راهبرد توسعه‌اي صرف بود.

مي‌دانستم که ما بايد براي هر کدام از بخش‌هاي سازمان اهدافي را تعيين و ابلاغ کنيم که ارتباط مستقيمي با راهبرد جديد شرکت براي فعاليت در حوزه فضاي سبز داشته باشد. به همين منظور از واحد محصولات بسته‌بندي و مصرفي شرکت خواستيم تا اهداف جديدي را براي توسعه خط توليدش به ما اعلام کند. همچنين واحد خدمات مشتريان شرکت را نيز موظف ساختيم تا خدمات جديدي را براي ارائه به مشتريان پيشنهاد دهد، حتي بخش خودمان يعني برنامه‌ريزي راهبردي را نيز وادار کرديم تا اهداف جديدي را در قالب نقشه راه براي تحقق راهبرد جديد فضاي سبز تعيين و ارائه کند. در قالب اين تلاش‌ها و اقدامات پس از آن بود که تمام ارکان شرکت به‌خوبي توانستند مشخص کنند شرکت در آينده به چه حوزه‌هايي ورود خواهد کرد و چه ادغام‌هايي را با چه شرکت‌هايي صورت خواهد داد و براي هر کدام از اين موارد چه راهکارها و اقداماتي را خواهد انديشيد.

در مرحله بعد براي هر کدام از اين اقدامات و تمهيدات يک‌سري خرده اهداف و پيشنهادهاي عملي در نظر گرفته و همچنين مشخص شد که چه اقدامي در چه محدوده زماني مشخص بايد انجام پذيرد و ضرب‌الاجل‌هاي مربوط به هر اقدام و تحقق هر هدف مشخص شد. در آن زمان ما براي هر کدام از بخش‌هاي ادغام، اجراي برنامه و گسترش دامنه کسب‌و‌کارمان هدف‌گذاري‌هاي دقيق و جدول زماني مدوني پيش‌بيني کرده بوديم. جالب آنکه تمام آن اهداف و برنامه‌ها کاملا با هم در ارتباط بوده و در قالب يک طرح راهبردي جامع تعريف شده بودند؛ طرحي به نام فعاليت در حوزه فضاي سبز.» آن زمان در آن شرکت، همه به خوبي مي‌دانستند که در چه جهتي حرکت و چه هدف يا اهدافي را دنبال مي‌کنند و در راستاي پياده‌سازي کدام راهبرد گام برمي‌دارند. در نتيجه اهداف و برنامه‌هاي پيشنهادي واحد برنامه‌ريزي راهبردي شرکت براي تمام کارکنان و واحدهاي مختلف شرکت داراي معنا و مفهوم بود و آنها کليت برنامه‌ها و اهداف پيشنهادي ما را در ارتباط با اهداف پيشنهادي خودشان مي‌پنداشتند و اين‌چنين بود که تمام اين اهداف و برنامه‌ها با رسالت و ماموريت سازمان پيوندي ناگسستني پيدا کرده بود.

به‌طور کلي، هنگامي که شما اهدافي را تعيين مي‌کنيد بايد ابتدا مطمئن شويد که مي‌توانيد به خوبي آنها را از مسير استراتژي به هدف و از هدف به عمل عبور دهيد و در عين حال بتوانيد براي کارکنان توضيح دهيد که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلان سازمان يا شرکت‌تان پيوند دارد. شما با اين شفاف‌سازي و اطلاع‌رساني باعث مي‌شويد تا کارکنان‌تان نسبت به کاري که انجام مي‌دهند و انرژي و تلاشي که در شرکت صرف مي‌کنند احساس خوبي داشته باشند و کارشان را کاري معنادار و مفيد بدانند و خود را به‌عنوان جزئي از يک کل قدرتمند احساس کنند.

منبع : HRM

آيا شما در حال روياپردازي براي فرار از شر شرکت و شروع کسب‌وکار خود هستيد؟ آيا با ايده‌هاي مختلف سروکار داريد اما در تلاش براي يافتن موردي هستيد که واقعا شما را جاودانه کند؟ من اينجا هستم تا به شما بگويم که بيش از حد فکر مي‌کنيد. در مسير کسب‌وکار جديدي که به آن علاقه‌منديد، پنج نکته وجود دارد که به شما کمک مي‌کند.

-1 اقدام جانبي يا کار جانبي

در اغلب موارد ادامه دادن کار روزانه‌اي که شروع کرده‌ايد، مفيد است. شما نمي‌خواهيد همه چيز را يک دفعه نمايش دهيد، زيرا تلاش‌هاي جديد اغلب مملو از نااطميناني هستند. قبل از اينکه به‌طور کامل وارد کاري شويد، بايد به‌صورت جزئي با ايجاد اعتمادبه‌نفس، دانش و تجربه، شروع کنيد. اگر بر اساس احساسات شغل خود را ترک کنيد، ممکن است خود را در موقعيت آسيب‌پذيري قرار دهيد. به خودتان زمان بدهيد. اين مساله مهمي است که براي محصول يا خدمتي که ارائه مي‌دهيد بازار را به درستي امتحان کنيد. مطمئن شويد که ايده شما مشکلي را حل مي‌کند يا ارزشي را ايجاد مي‌کند. شما مي‌خواهيد کالا يا خدمات غيرضروري‌اي را ارائه دهيد، اطمينان حاصل کنيد که به تعداد کافي افرادي وجود دارند که به محصول يا خدمت شما نياز دارند و تمايل دارند که براي آن پول خرج کنند. با تمرکز روي کسب‌وکار بالقوه خودتان در شب و آخر هفته‌ها، شروع کنيد. ببينيد که چگونه رشد مي‌کند و توسعه مي‌يابد. وقتي يک کسب‌وکار کوچک را شروع مي‌کنيد اين فرصت را داريد که ببينيد آيا واقعا چيزي هست که موردعلاقه شما باشد يا خير. شما نمي‌خواهيد فقط براي يافتن کسب‌وکاري که در حقيقت آن چيزي نيست که علاقه به انجام آن داشته باشيد، عمر و حساب پس‌اندازتان را صرف کنيد. تفاوت اساسي بين يک پروژه موردعلاقه و يک کسب‌وکار واقعي، فروش‌ها و درآمد است. براي امتحان کردن پايداري کسب‌وکار بالقوه خود، به خودتان زمان بدهيد.

-2با آن مثل يک کسب‌وکار رفتار کنيد

وقتي کسب‌وکار خودتان را شروع مي‌کنيد، باانگيزه و سازمان‌دهي شده باقي ماندن، دشوار است. برخلاف نمونه‌هاي معمول، کارآفرينان متکي به خودشان هستند و کسي نيست که به آنها بگويد چه کاري انجام دهند يا اينکه چه زماني انجام دهند. همچنين تمرکز نکردن يا فراموش کردن اولويت‌هايي که کار جانبي هستند و تاکنون براي شما عايدي نداشته‌اند، آسان است. اين مساله مهمي است که درست از همان ابتدا به تلاش‌هاي جديدتان به‌عنوان يک کسب‌وکار حرفه‌اي نگاه کنيد. درست همانند کاري که هرروز انجام مي‌دهيد، يک برنامه کاري با اهداف هفتگي، براي خود تنظيم کنيد. اطمينان حاصل کنيد که در تعامل با مشتريان و خريداران کاملا حرفه‌اي عمل مي‌کنيد. شما مي‌توانيد با استفاده از برنامه‌هايي مانند HoneyBook شروع کنيد. اين برنامه‌ها به کاربران کمک مي‌کنند که گردش کاري و تعامل خود با مشتريان را به‌صورت کارآتري سازمان‌دهي کنند.

-3 اجراي برنامه‌ها

قبلا براي اجراي يک برنامه در ابتدا به يک مکان فيزيکي احتياج بود، اما اغلب داشتن يک فضاي مناسب براي شروع کار با هزينه بالايي همراه است که مي‌تواند براي کسب‌وکار جديد دلهره‌آور باشد. در حال حاضر، تعدادي ابزار در دسترس کارآفرينان وجود دارد که اين امکان را به شما خواهد داد که بدون هزينه‌هاي بالا به مشتريان دست پيدا کنيد. اين ابزارهاي برخط به شما کمک مي‌کنند که هر کاري، از تبليغات ارزان کسب‌وکار خود گرفته تا ارتباط با مشتريان جديد را انجام دهيد. اما يکي از بزرگ‌ترين منفعت‌هاي ابزارهاي آنلاين، توان فروش محصولات در حداقل هزينه است. وب‌سايت‌هايي مانند Etsy، آمازون، Shopify و eBay به شما اجازه مي‌دهند محصولات خود را بدون نياز به ساخت وب‌سايت تجارت الکترونيک خود به فروش برسانيد.

-4 پشتيباني بگيريد

تعدادي از سازمان‌ها براي کمک به کسب‌وکارهاي جديد، کارآفرينان و ديگر کسب‌وکارهاي کوچک ايجاد شده‌اند. در بين آنها اداره کل کسب‌وکارهاي کوچک ايالات‌متحده (U.S. Small Business Administration) وجود دارد. اين سازمان دولتي تعدادي مرکز توسعه کسب‌وکارهاي کوچک در ايالت‌هاي کشور ايجاد کرده است که منابعي مانند برنامه توسعه کسب‌وکار، کمک توليدي، وام‌هاي مالي کمکي، کمک‌ به تهيه و تنظيم قرارداد، کمک به تحقيقات بازاري و راهنماي مراقبت‌هاي بهداشتي را ارائه مي‌دهند. يکي ديگر از سازمان‌هاي غيرانتفاعي ملي ارائه‌دهنده خدمات، SCORE است که کارآفرينان را با مربيان کسب‌وکار مرتبط مي‌کند. علاوه‌بر اين، کسب‌وکارهاي جديد بايد از فضاهاي همکاري استفاده ببرند. بسياري از فضاهاي همکاري علاوه بر ارائه خدمت به‌عنوان يک محيط کاري بزرگ، منابع و فرصت‌هاي يادگيري را براي اعضا فراهم مي‌کنند. به‌علاوه، بسياري از سازمان‌ها مناسب گروه‌هاي خاصي از کارآفريني و نيازهاي خاص آنها هستند.

-5 به همه بگوييد

يافتن توازن بين تعامل با خريداران بالقوه و مشتريان و حفظ امنيت شغلي، براي شما مهم است. نبايد نگران فاش شدن اطلاعات باشيد، اما اطمينان حاصل کنيد که کارفرمايان شما درباره تعهد شما سوال نمي‌کنند، هنگامي‌که در مورد آن صحبت مي‌کنيد، تاکيد بر اينکه اين يک پروژه جانبي» است، داراي اهميت است. هنگامي‌که شما بر جانبي بودن اين اقدام تاکيد مي‌کنيد، براي به اشتراک‌گذاري تلاش‌هاي جديد خود با همکاران، دوستان و خانواده، درنگ نکنيد. اين مورد را در امضاي ايميل خود وارد کنيد، به رسانه‌هاي اجتماعي و حتي در مطبوعاتي که در انتظار منتشر شدن هستند، ارسال کنيد. تا اندازه‌اي که مي‌توانيد، به سرعت به هر تعداد از افراد که مي‌توانيد بگوييد. شما هرگز نمي‌دانيد که رشد يک کسب‌وکار جديد از کجا شروع مي‌شود. هر چه پيامتان را بيشتر گسترش دهيد، سريع‌تر رشد خواهيد کرد.

منبع Entrepreneur :

رمز موفقيت سازمان‌هاي مارپيچي»

مدير عامل يک کسب‌وکار جهاني بزرگ، از به نتيجه نرسيدن يک تحول ساختاري در سطح شرکت، مستاصل شده بود. او و تيمش سخت تلاش کرده بودند، اما اين تلاش‌ها براي تبديل همکاري‌ها و توانمندسازي‌ها به يک واقعيت در سطح بنگاه، شکست خورده بود. با اينکه او مصمم بود منابع را به شکل پوياتري به کل گروه بازتخصيص بدهد، کارکنان و سرمايه اختصاص داده شده، به شکل جديدي دچار انزوا شده بودند. تنش بين واحدهاي اصلي شرکت مثل واحد مالي، منابع انساني و IT و کسب‌وکارهاي غيرمتمرکز گروه همچنان وجود داشت.

ساختار مديريتي بدون رياست

اين مدير عامل، تنها کسي نبوده که چنين دغدغه‌اي داشته است. اين نگراني‌ها تقريبا هر روز از خيلي از مديران ارشد ديگر شنيده مي‌شود. از آنجا که محيط کسب‌وکار ما پيچيده‌تر و به هم مرتبط‌تر شده، چنين اتفاق‌هايي در سازمان‌هاي ما تکرار مي‌شوند و ساختارهاي ماتريسي پيچيده‌اي ايجاد مي‌کنند که ديگر کارآيي ندارند. ما بيش از حد بر همان ابزارهاي مديريتي براي ساختار سازماني وابسته‌ايم که از سال‌ها پيش استفاده مي‌کرديم؛ يعني همان چارت‌هاي سازماني سلسله مراتبي با روابط خشک و نقطه‌اي. براي عدم کارآيي سازماني که ريشه عميقي پيدا کرده، هيچ راه‌حل ساده‌اي وجود ندارد. اما مي‌توانيم بپذيريم که يک مدل ساختاري ساده، مهيج و اثرگذار وجود دارد که مي‌تواند جايگزين ساختارهاي ماتريسي پيچيده شود و به رهبران سازماني در صنايع و موقعيت‌هاي جغرافيايي مختلف کمک کند که با نقش‌هاي گيج‌کننده و فرآيندهاي تصميم‌گيري پيچيده در مورد نيروي کار که باعث مي‌شود نسبت به حرکت سريع براي کشف فرصت‌هاي جديد بازار احساس ناتواني کنند، کنار بيايند.

 

اين مدل ساختاري که آن را مارپيچي» (helix) مي‌ناميم، ايده تازه‌اي نيست. شرکت‌هاي حرفه‌اي بخش خدمات و برخي شرکت‌هاي بزرگ جهاني و اخيرا هم بنگاه‌هاي چابک، سال‌ها از آن استفاده کرده‌اند. اما تاکنون اسم خاص و تعريف مشخصي براي آن در نظر گرفته نشده و قدرت اين مدل براي برطرف کردن تنگناهاي سازماني و ايجاد توازني بهتر بين متمرکزسازي و عدم متمرکزسازي، هيچ‌گاه به درستي بيان نشده است. مدل مارپيچ به ندرت در مقياس بزرگ اجرايي شده و خيلي از سازمان‌هايي که در ابتدا از آن استقبال مي‌کنند، بعد از مدتي دوباره به ساختارهاي سنتي‌تر برمي‌گردند. به دلايلي که در ادامه گفته خواهد شد، کاربرد موفق مدل مارپيچ به ذهنيت مديريتي و زيرساخت‌ استعداد نياز دارد که خيلي از کسب‌وکارها در حال حاضر فاقد آن هستند. به‌طور خلاصه رمز موفقيت مدل مارپيچ، تفکيک سلسله مراتب مديريت سنتي به دو خط موازي و جداگانه مسووليت‌پذيري است که تقريبا قدرت و اختيار برابر دارند، اما اساسا متفاوت هستند.

يکي از اين دو خط به توسعه کارکنان و قابليت‌هاي آنها کمک مي‌کند، استانداردهايي براي شيوه انجام کار تعيين مي‌کند و باعث مي‌شود در انجام وظايف خود به برتري برسند. خط ديگر بر افراد و قابليت‌هايي که براي کسب‌وکار در اولويت هستند (از جمله نظارت بر کارهاي روزمره) متمرکز مي‌شود، ارزش ايجاد مي‌کند و به ايجاد يک تجربه مشتري کامل و رضايت‌بخش کمک مي‌کند. با تفکيک سلسله مراتب و تضمين اينکه براي هر مجموعه مسووليت مديريت، فقط يک نفر پاسخگو است، مي‌توانيم کاري کنيم که کارمندان ديگر مجبور نباشند به چند رئيس» جواب بدهند. اين روساي متعدد فکر مي‌کنند انجام يکسري وظايف مديريتي مثل استخدام و اخراج، انتصاب شغلي، ارتقاي شغلي، ارزيابي عملکرد و برنامه‌هاي پاداش و تشويق، در قلمرو مسووليت آنها است. در اين صورت، مي‌‌توان فرماندهي را متحد کرد، تنش‌ها را کاهش داد، سرعت و انعطاف‌پذيري را بالا برد و موثرتر از همه، با چالش‌هايي که مدل ماتريسي در نقطه اول مي‌خواست به آنها بپردازد، مقابله کرد. رويکردهاي مارپيچي جزئي از سازمان‌هاي چابک هستند، اما در همه جا کاربرد دارند. مدل مارپيچي بيشتر از اينکه جايگزيني براي ايده‌هاي سنتي مديريت و مسووليت‌پذيري باشد، يک رويکرد مشروع و لازم‌الاجراي سازماني است.

ماتريس و مارپيچ

ساختار مارپيچي را به بهترين شکل، در مقايسه با ساختار ماتريسي مي‌توان توضيح داد. سازمان‌هاي ماتريسي در تقلا هستند تا واحدهاي کارکردي، جغرافيايي و محصول را در شرکت‌هاي بزرگ با هم تلفيق کنند و بعد از سال‌ها تجربه، عميقا در فرهنگ و سيستم‌هاي کارمندان-مديران امروزي رخنه کرده‌اند. نقش‌هاي ماتريسي به‌طور معمول يک رئيس» اصلي دارند که جايگاه مشخصي در چارت سازماني دارد و بعد يک رئيس دوم يا غيرمستقيم وجود دارد که جايگاه او با نقطه‌چين در چارت مشخص مي‌شود. رئيس اول معمولا منابع را در اختيار دارد و بودجه را کنترل مي‌کند و هر گونه امور مربوط به استخدام، اخراج، ارتقا و ارزيابي‌ها بر عهده او است. او همچنين هدايت، نظارت و اولويت‌بندي کارهاي روزانه را بر عهده دارد.

در مقابل، ساختار مارپيچي که از شکل متمايز و دوخطي DNA الهام گرفته، وظايف مختلف را که معمولا توسط يک مدير انجام مي‌شوند، به دو مجموعه وظيفه تفکيک مي‌کند که دو مدير مختلف آنها را انجام مي‌دهند و با هم در ارتباط هستند. اين مديران مثل آنچه در مدل ماتريسي وجود دارد، نه اوليه» هستند و نه ثانويه». هر دو در يک سطح هستند و يکي در مورد مجموعه‌اي از وظايف مثل استخدام و اخراج، ارتقا، آموزش و.، تصميم‌گيري‌ مي‌کند و دومي، در مورد يکسري وظايف ديگر مثل اولويت‌بندي اهداف، نظارت روزانه بر اجراي وظايف و تضمين کيفيت، تصميم مي‌گيرد.

به خاطر اينکه اين دو مجموعه نقش‌ها بسيار متفاوت هستند، تعارض‌ها و تنش‌هايي که در ساختارهاي سنتي‌تر پيش مي‌آيد، ديگر بروز نخواهد کرد. موضوع مهم اين است که هر دو مدير - که اولي را مدير توسعه استعداد» و دومي را مدير ارزش‌آفرين» مي‌ناميم – بايد در مورد برخي مسائل با هم توافق داشته باشند: مثلا چه کسي و چه چيزي را براي پروژه‌ها، برنامه‌ها و واحدها به کار بگيرند، و هر کدام از اين منابع انساني و غيرانساني چقدر هزينه دارند. اين رويکرد اگر درست اجرا شود، براي مديران رهايي‌بخش است. مدل مارپيچ با تجزيه اين دو خط اختيارات مديريتي، افرادي مثل مهندسان ارشد، طراحان، فروشنده‌ها و کارشناسان تخصصي را از بار نظارت روزمره رها مي‌کند. به علاوه، کارمندان آنها نسبت به مدل ماتريسي سنتي، احساس قدرت و اختيار بيشتري دارند و ديگر بين دو مديري که براي يک چيز احساس مسووليت مي‌کنند و ممکن است راهنمايي‌هاي متناقضي ارائه کنند، سردرگم نمي‌شوند.

براي توصيف دقيق‌تر مدل مارپيچي و شيوه اجراي آن در سازمان از چشم‌انداز يک کارمند، داستان ژايمي را بررسي مي‌کنيم:

 ژايمي يک مدير بازاريابي است که مسووليت تحقق اهداف عملکردي ماهانه در يکي از بزرگ‌ترين واحدهاي کسب‌وکار يک شرکت کالاهاي مصرفي در آمريکاي شمالي را بر عهده دارد. او جلسات منظم با رئيس خود دارد تا روند پيشرفت دسته‌بندي‌هاي محصول را پيگيري کند. اولويت‌هاي او و انتظاراتي که از او وجود دارد، دائم تغيير مي‌کند، روابط بين ژايمي و رئيسش کاملا مشخص و واضح است. اما ژايمي از يک بعد ديگر هم بايد گزارش کار بدهد. در گروه آنلاين شرکت، او جلسات مداومي با مدير غيرمستقيم خود دارد تا در مورد اهداف تيم بازاريابي آنلاين هم گفت‌وگو کنند. اين روال تنش ايجاد مي‌کند. با اينکه هر دو مدير با هم هماهنگ هستند، اما ژايمي بايد دو برابر وقت لازم را در جلسات صرف کند و مدير دوم اغلب فکر مي‌کند براي اينکه ژايمي را در جريان مسائل روزمره قرار بدهد، وقت خود را تلف مي‌کند.

اگر اين مدير دوم و غيرمستقيم، راهنمايي و بازخوردي ارائه کند که با صحبت‌هاي مدير اول در تعارض باشد – مثلا از او بخواهد به جاي پيشنهاد يک ويژگي جديد در وب يا هماهنگ شدن با مشتريان، بيشتر بر ايجاد آگاهي برند تمرکز کند – ژايمي در برآورده کردن خواسته‌هاي هر دو مدير با مشکل مواجه مي‌شود يا نمي‌تواند عواقب نااميد کردن يکي از مديران را مديريت کند. ابهامي که ژايمي با آن مواجه است، اغلب در گزارش عملکرد پايان سال او منعکس مي‌شود، چون هر دو مدير بايد در مورد او نظر بدهند. حالا تصور کنيد که ژايمي از يک سازمان ماتريسي به يک سازمان مارپيچي نقل مکان کند. او همچنان بايد به دو مدير پاسخ دهد که هر دو به يک اندازه مهم هستند، اما هيچ کدام مثل مديران سنتي، به‌طور رسمي نسبت به کليه وظايفي که به ارتباط کارمند-مدير مربوط مي‌شود مسوول نيستند، چون مسووليت‌هاي آنها به روشني و با توجه به تخصصشان تقسيم‌بندي شده است. مدير ارزش‌آفرين، اهداف را تصريح مي‌کند، اولويت‌هاي روزانه را تعيين مي‌کند و مورد بحث قرار مي‌دهد و در مورد اهداف کاري ژايمي بازخورد ارائه مي‌دهد و آنها را اندازه مي‌گيرد. مدير توسعه استعداد، هر وقت ژايمي سوالي در مورد فعاليت‌هاي بازاريابي، استانداردها و احتياط‌هاي شرکت نسبت به برندسازي يا يک استاندارد جديد صنعتي داشته باشد يا احساس کند به توصيه مديريتي نياز دارد، در دسترس است.

وقتي شرايط بازار تغيير مي‌کند يا وقتي مدير توسعه استعداد و خود ژايمي تشخيص بدهند که بايد تغيير شغلي اتفاق بيفتد، هر دو مدير در مورد گزينه‌هاي موجود م مي‌کنند. نتيجه اين است که ژايمي آماده يک ارتقاي شغلي مي‌شود و ابتدا مدير توسعه استعداد او را راهنمايي مي‌کند و نقش جديدي در يک واحد متفاوت با فرصت‌هاي تازه، پيدا مي‌کند. در اين نقش تازه، او يک مدير ارزش‌آفرين تازه دارد، اما همچنان از راهنمايي‌هاي مدير قابليت توسعه استعداد خود استفاده مي‌کند. مدير توسعه استعداد منابعي را براي پر کردن نقش قبلي ژايمي اختصاص مي‌دهد و همه اينها با م مدير ارزش‌آفرين صورت مي‌گيرد. در اين مدل، ژايمي به عنوان يک کارمند آن قدر قدرت و اختيار دارد که به جاي داشتن دو رئيس» احساس مي‌کند اصلا رئيس ندارد. اين در حالي است که در شرکت قبلي، احساس او اين بود که تحت مالکيت دو مدير است که در حال رقابت با هم هستند. مدل مارپيچي اين روابط را مشخص و واضح کرده و نتيجه آن، انرژي تازه و عملکرد بهتر است.

مزايا و چالش‌هاي مدل مارپيچي

مزايا: تجربه نشان مي‌دهد استفاده از طراحي مارپيچي دو مزيت اصلي دارد (به جز شفافيت و سادگي بيشتر براي کارمندان که باعث افزايش بهره‌وري و عملکرد آنها مي‌شود). اول، به شرکت‌هايي که تلاش کرده‌اند در سطح تيم خود چابکي ايجاد کنند، کمک مي‌کند اين چابکي را در کل بنگاه به يک واقعيت تبديل کنند و تخصيص منابع را پوياتر کنند. دوم، تنش‌ها بين وظايف متمرکز و واحدهاي کسب‌وکار غيرمتمرکز را خنثي مي‌کند و کارآفريني و واکنش‌هاي منعطف را در واحدهاي کسب‌وکار مختلف رواج مي‌دهد. چالش‌ها: با توجه به اينکه فعاليت‌هاي مديريتي، سيستم‌هاي منابع انساني و فرهنگ‌هاي امروزي اغلب ريشه در اين ايده دارند که کارکنان من عامل قدرت من هستند،» چالش‌هاي اجراي مدل مارپيچي و تثبيت آن، نبايد دست کم گرفته شود. مثلا جابه‌جايي يک مدير مي‌تواند شرايط را به قبل برگرداند. هيچ مدل عملياتي‌اي فقط با يک ساختار حل و فصل نمي‌شود و تلاش‌ها براي تغيير لايه‌هاي مديريتي، با جابه‌جايي يک فرد مي‌تواند مع شود. براي کارآمد شدن مدل مارپيچي، فرآيندهاي جديد و ذهنيت‌هاي مختلف بايد نهادينه شوند تا موانع از بين بروند و ترديدها برطرف شوند.

رهبران سازماني براي موفقيت اجراي مدل مارپيچي بايد چند اقدام کليدي انجام دهند:

* ايجاد يک فضاي بازار پرورش استعداد. به‌کارگيري مناسب افراد در سازمان تنها در صورتي امکان‌پذير است که شرکت‌ها يک بازار استعدادهاي داخلي داشته باشند يا بتوانند آن را توسعه دهند. فضاي بازار توسعه استعدادها نيازمند آن است که مديران، شناختي با جزئيات از افراد موجود خود داشته باشند – اين استعدادها که هستند، کارشان چيست، چه مهارت‌ها و ويژگي‌هايي دارند و چه زمان مي‌توان مسووليت‌هاي فعلي آنها را منتقل کرد. اين کافي نيست که يک مدير توسعه استعداد فقط بداند يکي از کارکنان کارشناس بازاريابي است. تجربيات آن فرد، تخصص صنعتي، مهارت‌هاي زباني و ديگر ويژگي‌هاي متمايزکننده اين فرد بايد مشخص باشد. در سازمان‌هايي که اين روش را به خوبي اجرا مي‌کنند، افراد تسلط بيشتري بر کارشان دارند.

* شفاف‌سازي و اثربخشي برنامه‌ريزي منابع. برنامه‌ريزي استراتژيک و کامل منابع و نيروي کار بسيار مهم است تا مديران ارزش‌آفرين بتوانند نيازهاي کارکنان خود را پيش‌بيني کنند و مديران توسعه استعداد زمان کافي داشته باشند تا عرضه و تقاضا را با توجه به مهارت‌ها و نقش‌هاي خاصي که در اختيار دارند، هماهنگ کنند. مثل برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيک کلي، اين کار نبايد يک بار در سال انجام شود و در شرکت‌هايي که نگاه رو به جلو دارند، اين برنامه‌ريزي‌ها در مورد منابع به‌صورت فصلي انجام مي‌شود.

* اطمينان از واضح بودن مسووليت‌پذيري: در يک آژانس دفاعي، ترکيب تازه‌اي از وظايف و تيم‌هاي پروژه با شکست مواجه شد، چون افرادي که در اين تيم‌ها گماشته شده بودند، هيچ‌گاه احساس مالکيت نسبت به کارشان نداشتند. اين سازمان فاقد فرآيندهاي مديريت استعداد موثر بود و کارمندان آنچه به آنها محول شده بود را يک وظيفه موقت مي‌دانستند. مديران ارزش‌آفرين براي غلبه بر اين شرايط، بايد يک هدف مشترک قوي براي تيم‌هاي خود تعيين کنند و به ترکيب مناسبي از نقش‌ها و مهارت‌ها برسند. اين مديران بايد مهارت‌هاي جديد به کارکنان خود بياموزند و اگر فردي کم‌کاري داشت، درخواست نيروي تازه بدهند و از فرصت‌ ارزيابي عملکرد براي بررسي پيشرفت افراد استفاده کنند.

توازن در مديريت عملکرد

خيلي از مديران به توانايي خود براي ارزيابي افراد و دادن مشوق‌هاي مناسب، ترديد دارند. در ساختار مارپيچي، بسيار مهم است که مديران با هم هماهنگ باشند و در ارزيابي عملکرد کارکنان مشارکت کنند. فرآيندهايي که ارزيابي‌ها و استخدام و اخراج را پيش مي‌برند، بايد از هر دو مدير توسعه استعداد و ارزش‌آفرين بازخورد بگيرند. مديران ارزش‌آفرين که بر کار روزمره کارکنان نظارت دارند، بايد نسبت به کيفيت و مهارت‌هاي افراد تيم‌‌شان بازخورد ارائه دهند تا مديران توسعه استعداد بفهمند کجا به پيشرفت و توسعه نياز است. يک سازمان براي حرکت به سوي مدل مارپيچي به تعهدي جدي نياز دارد. مديران توسعه استعداد بايد ياد بگيرند اختيار تصميم‌گيري را به فعاليت‌هاي روزمره کارمندان واگذار کنند و مديران ارزش‌آفرين وقتي پاي مربي‌گري و ايجاد قابليت‌هاي جديد به ميان مي‌آيد، بايد منابع جديد ايجاد کنند. هر دو نوع اين مديران بايد اذعان کنند که اگر کمي از کنترل خود بکاهند، به نتايج بهتري خواهند رسيد. مدل مارپيچي اگر به خوبي اجرا شود، انعطاف‌پذيري لازم را ايجاد مي‌کند تا سازمان خود را با سرعت نوآوري و تحولات بيروني هماهنگ کند.

منبعMcKinsey :

 اخيرا يکي از کارکنان واحد ما استعفا داد و حالا شرکت براي جذب يک نيروي جديد، آگهي استخدام منتشر کرده. مسووليت مصاحبه با من است و تا به حال اين کار را انجام نداده‌ام و هيچ تجربه‌اي در اين زمينه ندارم. چطور مي‌توانم اين کار را درست انجام دهم؟

چطور يک مصاحبه‌‌کننده خوب باشيم؟

پاسخ: دوست عزيز، حتي کساني که در اين زمينه يد طولايي دارند هم گاهي از کارشان راضي نيستند و به نتيجه دلخواه نمي‌رسند. براي اينکه به يک مصاحبه‌‌کننده خوب تبديل شوي بهتر است اين نکات را رعايت کني:

- بدون آمادگي به جلسه نرو. خيلي از مصاحبه‌‌کنندگان از قبل براي مصاحبه آماده نيستند. شايد رزومه متقاضي را يک بار بخوانند. اما زمان نمي‌گذارند که ببينند دنبال چه چيزي بايد باشند. در عوض، به گفت‌وگوهاي بدون ساختار و غيررسمي اتکا مي‌کنند که در نهايت باعث مي‌شود به جاي ارزيابي دقيق، براساس احساسات دروني‌شان استخدام کنند.براي آنکه مصاحبه خوبي داشته باشي، بايد خوب به اين فکر کني که دنبال چه چيزي در متقاضي هستي و چطور مي‌خواهي او را کشف کني.

-شرايط اصلي استخدام را مشخص کن. مديران استخدام معمولا زمان کافي نمي‌گذارند که شرايط و ويژگي‌هاي اصلي و ضروري را از ساير ويژگي‌ها تفکيک کنند. منظور از شرايط ضروري، چيزهايي است که فرد بايد» داشته باشد. ساير ويژگي‌ها يا غيرمرتبطند يا داشتنشان خوب است اما ضروري نيست. مثلا در بعضي از آگهي‌ها ذکر مي‌شود که داشتن مدرک دانشگاهي اامي است، اما براي شغلي که اصلا نيازي به مدرک ندارد.

-نحوه ارزيابي مهارت‌هاي ضروري را پيدا کن. وقتي قابليت‌ها و مهارت‌هاي اصلي را مشخص کردي، بايد راهي پيدا کني که ببيني متقاضي با ليست مهارت‌ها چقدر همخواني دارد. اين يعني سوالاتي طرح کني که بتواني متقاضي را کشف کني. به جاي پرسيدن سوالات فرضي، سعي کن روي تجربيات واقعي» او تمرکز کني. نپرس: فکر مي‌کني فلان شرايط را چطور مديريت خواهي کرد؟» از او بپرس که در گذشته چطور فلان شرايط را مديريت کرده، يا شرايطي مشابه با آن را. متقاضي معمولا در جواب به سوالات فرضي، پاسخ‌هاي خوبي به ذهنش مي‌رسد. اما با بردن او به شرايط واقعي به شناخت بهتري از او مي‌رسي.

-سوالات تکميلي بپرس. با پرسيدن سوالات اکتشافي، مصاحبه به پايان نمي‌رسد. براي انجام يک مصاحبه خوب، بايد از جواب‌هاي سطحي فراتر روي و جزئيات و اطلاعات مهم را درباره نحوه فکر کردن و عملکرد متقاضي به دست آوري. به اين منظور بايد به حرف‌هايش گوش کني و براساس گفته‌هايش، از او سوالات تکميلي بپرسي. مثلا: به نظرم اين يک مانع بر سر راهت بوده. چطور با آن مقابله کردي؟ موفق شدي؟ اگر الان به گذشته برگردي چه کار متفاوتي انجام مي‌دهي؟»

-ببين متقاضي در عمل چطور است. نبايد فقط به گفته‌هاي» متقاضي درباره توانمندي‌هايش اکتفا کني. تنها با سوال پرسيدن نمي‌تواني به ارزيابي دقيقي از او برسي. بايد راه‌هايي پيدا کني که گفته‌هايش در عمل ثابت شود. مثلا اگر داري براي يک جايگاه مرتبط با روابط عمومي نيرو استخدام مي‌کني، از او بخواه که يک اطلاعيه درباره يک اتفاق فرضي بنويسد. يا از متقاضي که براي يک شغل تحليلي آمده، بخواه که درباره يک قانون مشخص، تحقيق کند و يافته‌هايش را به‌طور خلاصه بگويد. يا از يک کانديدا که براي کار اداري آمده، بخواه که يک شرايط بحراني فرضي را مديريت کند (البته اين کارها بايد فرضي باشند. نبايد از آنها بخواهي که واقعا برايت کار انجام دهند، مگر اينکه به آنها بابتش دستمزد بدهي). معمولا در اين شرايط، خواهي ديد که يک متقاضي با يک رزومه درخشان که در مصاحبه عملکرد خوبي داشته، آن‌قدرها هم که به نظر مي‌آمده قوي نيست. شايد هم برعکس.

-کاري کن که متقاضي احساس آرامش کند. مصاحبه ذاتا استرس‌آور است پس بهتر است تا جايي که مي‌تواني شرايط را براي متقاضي آرام کني. هدف از مصاحبه اين است که ببيني فرد در حالت عادي چطور کار مي‌کند، نه در شرايطي که مضطرب است و در حالت مصاحبه» قرار دارد. براي آنکه شانس خودت را در شناخت متقاضي بالا ببري، بايد با او گرم و دوستانه برخورد کني و سعي کن فشاري که روي اوست را کمتر کني.

-سوالات عجيب و غريب نپرس. اگر توصيه‌هاي قبلي را رعايت کني، احتمالا سوالات عجيب و مضحکي مثل اين سوال را از متقاضي نخواهي پرسيد: اگر درخت بودي، دوست داشتي چه جور درختي باشي؟» يا اگر به برنامه استعداديابي بروي، چه آهنگي مي‌خواني؟» اما اگر وسوسه شدي که از اين سوال‌ها بپرسي، بگذار واضح بگويم: اين کار را نکن! اين سوالات هيچ ربطي به شرايط استخدام ندارند و باعث آزردگي متقاضيان خوب مي‌شوند.

-بدان که سوگيري واقعا وجود دارد و سعي کن با آن مقابله کني. معمولا ما به متقاضي‌هايي جذب مي‌شويم که ما را ياد خودمان مي‌اندازند يا با آنها احساس راحتي مي‌کنيم اما اين ممکن است باعث شود که نقطه ضعف‌هاي او را نبيني يا نقاط قوت بقيه به چشمت نيايد.  اگر همه متقاضي‌ها را براساس ليست شرايط استخدام بسنجي و اين ليست براي همه يکي باشد، احتمال سوگيري کمتر مي‌شود. مي‌تواني تست‌هاي رايگاني که در رابطه با سوگيري در وب‌سايت‌ها وجود دارند، بزني، مثل تست IAT دانشگاه‌هاروارد. يا مقالاتي در اين باره بخواني تا ببيني مصاحبه‌‌کنندگاني که کاملا حسن نيت دارند، چطور ناخواسته دچار سوگيري مي‌شوند.

-هنگام درج آگهي به حقايق پايبند باش. طبيعي است که بخواهيد سازمان و شغل مربوطه را در بهترين حالت ممکن به مخاطب نشان دهيد، اما شناخت مخاطب از فرهنگ، شغل، سازمان، مدير و کارمندها بايد کامل و واقع‌بينانه باشد. شايد وسوسه‌ شوي و بخواهي جنبه‌هاي منفي شغل را کم اهميت جلوه دهي (مثل ساعات کار طولاني يا مشتريان بدقلق). به اين وسوسه غلبه کن. اتفاقا برعکس، بايد اين حقايق را فاش کني. وگرنه نيروي استخدام شده احساس مي‌کند فريب خورده و ممکن است زياد آنجا دوام نياورد.

-بدان که متقاضي هم دارد همزمان تو را ارزيابي مي‌کند. بعضي از مسوولان مصاحبه فکر مي‌کنند در موضع قدرت هستند و با متقاضي طوري رفتار مي‌کنند که مثلا هرگز با يک مشتري آنطور رفتار نمي‌کنند. مثلا متقاضي را معطل مي‌کنند يا وسط جلسه مصاحبه، با تلفن صحبت مي‌کنند يا حتي خصمانه يا تحقيرآميز برخورد مي‌کنند. اما يک متقاضي خوب، حق انتخاب دارد و او هم بلافاصله تو را ارزيابي مي‌کند. او به تک تک رفتارهاي تو دقت مي‌کند.

منبع the Cut  

چرا کارکنان دانش خود را به اشتراک نمي‌گذارند‌؟

 شرکت‌ها از کارکنانشان مي‌خواهند تا آنچه مي‌دانند را با بقيه به اشتراک بگذارند. در همين راستا تحقيقي انجام شده که نشان مي‌دهد اين کار به خلاقيت بيشتر و عملکرد بهتر براي افراد، تيم‌هاي کاري و سازمان‌ها منجر خواهد شد. اما همچنان که شرکت‌ها تلاش مي‌کنند تا اشتراک دانش را رواج دهند (مثلا با جانمايي کارکنان در فضاهاي بزرگي که با هم بيشتر در ارتباط باشند)، خيلي از کارکنان آنچه مي‌دانند را بروز نمي‌دهند- پديده‌اي که به احتکار دانش يا اختفاي دانش مشهور است.

چرا کارکنان دانش خود را به اشتراک نمي‌گذارند‌؟

اين کارکنان در رويارويي با اين مساله خودشان را به کوچه علي چپ مي‌زنند و وانمود مي‌کنند که چيزي نمي‌دانند، يا اينکه قول مي‌دهند اما هيچ وقت اين کار را نمي‌کنند يا به بقيه مي‌گويند نمي‌توانند دانششان را به بقيه منتقل کنند در صورتي که واقعا مي‌توانند. چه چيزي باعث اين رفتار تنگ‌نظرانه مي‌شود؟ تحقيق ما در ژورنال رفتار سازماني با تاکيد بر اينکه طراحي شغل‌ها چگونه است که مي‌تواند باعث بشود کارکنان دانششان را با همکارانشان به اشتراک بگذارند يا نه، چاپ شده است. ما مشخصا دريافتيم که بيشتر شغل‌هايي که از نظر شناختي پيچيده هستند - آنهايي که افراد نياز به پردازش ابرداده‌ها و حل مسائل پيچيده دارند- بيشتر به اشتراک دانش تمايل دارند و در واقع آزادي عمل بيشتري در شغلشان لحاظ شده است. با تمرکز بر چنين جنبه‌هايي، مديران قادر خواهند بود کارکنان را تشويق کنند تا بيشتر اشتراک‌کننده باشند و کمتر مخفي‌کار.

اين دستاورد‌ها با مطالعه دو نمونه حاصل شده‌اند: جمع‌آوري داده‌ها از ??? کارگر دانشي در سازمان‌هاي مختلف استراليا و ??? کارگر دانشي در يک شرکت انتشاراتي در چين. در همين راستا از تعدادي از افراد در مورد اينکه شغلشان از نظر شناختي چطور بوده و چقدر اختيار عمل داشته‌اند و چقدر همکارانشان براي انجام کارها به ايشان رجوع مي‌کرده‌اند نظرسنجي کرديم. همچنين از ايشان درباره ميزان انگيزه‌شان جهت اشتراک دانش با سايرين پرسيديم. چند ماه بعد از ايشان پرسيديم بگويند هرچند وقت يک‌بار دانششان را با همکارانشان به اشتراک مي‌گذارند و فکر مي‌کنند که اين دانشي که به اشتراک گذاشته‌اند چقدر مفيد بوده است. همچنين از ايشان سوال کرديم هرچند وقت يک‌بار از گفتن تجربياتشان خودداري مي‌کنند.

بررسي‌هاي ما سه يافته کليدي در پي داشت: اول اينکه چرا افراد دانششان را نشر مي‌دهند يا مخفي مي‌کنند دلايل مختلفي دارد. دوم همان‌طور که پيش‌تر عنوان شد، افراد عمدتا در محيط‌هاي با استقلال عمل بيشتر و شغل‌هايي که از نظر شناختي دشوار هستند مايلند دانش خود را به اشتراک بگذارند. سوم، چنانچه اين افراد بدانند که همکارانشان به ايشان وابسته هستند، بيشتر دلشان مي‌خواهد دانش خود را پنهان کنند. اکنون بياييد به هرکدام از اين موارد نگاهي بيندازيم.

انگيزه افراد براي اشتراک يا پنهان کردن دانش چيست؟

پس از اينکه داده‌هاي مرتبط با ميزان انگيزه مصاحبه‌شوندگان در مورد اشتراک يا پنهان کردن دانش را بررسي کرديم، پاسخ‌هاي دريافت‌شده را با عناوين انگيزش اختياري» (به معني انجام کارها به‌دليل معنادار بودن يا تفريحي) يا انگيزش کنترل‌شده» (به معني انجام کارها براي دريافت پاداش يا جريمه نشدن) دسته‌بندي کرديم. نتايج به‌دست‌آمده نشان مي‌داد که اشتراک دانش هرگاه کارکنان به صورت داوطلبانه اين کار را انجام داده باشند خوشايندتر است (به‌طور مثال موافق اين باشند که: بد نيست دانشي که کسب کرده‌ام را با همکارانم به اشتراک بگذارم، يا صحبت کردن با همکارانم در مورد چيزهايي که مي‌دانم حس خوبي دارد). در مقابل، زماني که افراد از بيرون مجبور به اين کار شده باشند دلشان مي‌خواهد دانششان را پنهان کنند (يا بايد حرف گوش‌کن باشم يا قيد کارم را بزنم).

 اين يعني اگر به جاي اينکه بگذاريم کارکنان ارزش اشتراک دانش را درک کنند، اجبارا وادارشان کنيم دانششان را به اشتراک بگذارند چندان کارکردي ندارد. به‌عبارتي اگر کارکنان اهميت اشتراک دانش را که به دستيابي به اهداف واحد يا سازمان منجر مي‌شود درک نکنند، تمايلي به اشتراک دانش نخواهند داشت و اگر کارکنان تحت‌فشار قرار بگيرند تا آنچه مي‌دانند را به اشتراک بگذارند اثر عکس خواهد داشت. تازه اگر افراد بفهمند که با اين کار يک مزيت رقابتي را هم از دست خواهند داد بيشتر نسبت به افشاي اطلاعات بي‌انگيزه مي‌شوند. جالب است بدانيد که در تحقيق انجام شده در شرکت چيني، اگرچه انگيزش دستوري با افزايش نرخ اشتراک دانش همراه بود، اما آنچه به اشتراک گذاشته مي‌شد مفيد نبود.

چه نوع شغلي به اشتراک‌گذاري يا پنهان کردن دانش منجر مي‌شود

به خاطر اينکه از نظر شناختي، کار مورد تقاضا مي‌تواند بيشتر جذاب و برانگيزاننده باشد و همچنين دشوارتر و چالشي‌تر است، انتظار مي‌رود که در اين حالت افراد هم از اشتراک اطلاعات لذت مي‌برند و هم اينکه نياز بيشتري به اشتراک پيدا مي‌کنند. به طور مشابهي چون داشتن اختيار عمل بيشتر در شغل يک نفر آن را معنادارتر مي‌کند، انتظار داريم که شاهد گرايش به اشتراک بيشتري باشيم. نتايج ما نيز اين ايده‌ها را تاييد مي‌کند. وقتي شغل افراد با تقاضاي شناختي و اختيار عمل آميخته باشد، افراد مي‌توانند دانشي را که مفيد باشد بيشتر انتقال بدهند. اين مورد درباره نمونه تحقيق شده در استراليا و چين مشابه بود.

وقتي افراد به شما وابسته مي‌شوند چه اتفاقي مي‌افتد؟

کارکرد دانش شديدا به در دسترس بودن يا نبودن دانشي بستگي دارد (مثلا دانشي که با داده‌ها و درختواره‌ها سر و کار دارد) که توسط افراد زيادي در سازمان ايجاد مي‌شود و مي‌تواند باعث ايجاد درون وابستگي‌هاي بين کارکنان شود.  بنابراين يک نفر خاص ممکن است به اطلاعات اشخاص متعددي نياز داشته باشد تا بتواند کارش را موثرتر انجام بدهد. اگر به دانش همکارتان تکيه کنيد تا بتوانيد وظايفتان را به خوبي انجام دهيد ممکن است خودتان هم مايل باشيد دانشتان را با ايشان به اشتراک بگذاريد.  در ادامه پرسش از شرکت‌کنندگان درباره اينکه چطور دانششان را در برابر همکارانشان افشا يا پنهان مي‌کنند، از ايشان پرسيديم اگر همکارانشان درمورد انجام کارشان به ايشان وابسته باشند چه مي‌کنند؟ انتظار داشتيم که اگر پاسخ‌دهندگان بفهمند که همکارانشان درمورد انجام کارشان به ايشان وابسته‌اند ميل بيشتري داشته باشند که دانششان را به اشتراک بگذارند. اما درکمال تعجب فهميديم درست برعکس است! يعني وقتي افراد بفهمند بقيه به آنها وابسته هستند، احساس مي‌کنند که براي اشتراک دانش تحت‌فشارند و براي همين سعي مي‌کنند پنهان‌کاري کنند (نوع کنترل‌شده انگيزش). اين مساله به‌خاطر اين است که مثلا سوالات زياد همکاران وقت آنها را بيشتر مي‌گيرد (و زمان امروزه جزو دارايي‌هاي ويژه است). در ضمن چون افراد اغلب وظايفشان را اولويت‌بندي مي‌کنند وقتي پاي اشتراک دانش وسط بيايد خدا خدا مي‌کنند اگر چيزي از آنها پرسيده شد بلد نباشند!

مانند بسياري از تحقيقات، مطالعه ما نيز محدوديت‌هايي دارد. اول از همه اينکه ما به ماهيت دانش به اشتراک گذاشته‌شده توسط شرکت‌کنندگان در تحقيق توجهي نداشتيم. ممکن است پرسيده شود اگر کارکناني از به اشتراک گذاشتن دانششان لذت مي‌برند (اختياري) ممکن است به اين دليل باشد که دانشي که به اشتراک گذاشته مي‌شود، ضمني است تا صريح (که حالت ضمني چون جنبه شفاهي دارد ثبت و انتقال آن دشوارتر است و حالت صريح بيشتر جنبه اطلاعات مستند را دارد).  دوم اينکه داده‌هاي ما براساس گزارش‌هايي بود که خود کارمندان مي‌دادند. خيلي بهتر است که در مطالعات بعدي داده‌هاي بيشتري جمع‌آوري شود مثل تهيه گزارش از همکاراني که دانشي که به ايشان اشتراک داده شده باشد، چگونگي مفيد بودنش، کاربردي نبودنش و چرايي آن. اشتراک دانش موثر براي تمام سازمان‌ها ضروري است و همچنان هدايت پرسنل در اين مسير دشواري‌هايي دارد. پيشنهاد ما اين است که چنانچه مديران بخواهند در سازمانشان دانش بيشتري به اشتراک گذاشته شود، لازم است تا نحوه انجام کار را طوري طراحي کنند که افراد تمايل داشته باشند از آنچه مي‌دانند با بقيه صحبت کنند. 

منبع: HBR 

مصاحبه‌هاي تخصصي و دقيق موسسه گالوپ با مديران موفق و بزرگ دنيا نشان داده که اغلب اين مديران داراي استعدادها و توانايي‌هاي مشابهي بوده و هستند که وجود تمام يا بخش عمده‌اي از اين استعدادها در يک فرد مي‌تواند تا حد زيادي موفقيت و پيشرفت‌هاي خيره‌کننده او را در عرصه مديريت تضمين کند و در ادامه به مهم ترين آنها اشاره شده است.

استعدادهاي تلاش‌گري: 

• موفقيت طلبي: عاملي است دروني، ثابت و خودانگيزشي 

• پرانرژي بودن: نياز به تخليه انرژي فيزيکي درون 

• تاب‌آوري: توانايي تحمل فشارهاي فيزيکي 

• رقابت‌طلبي: نياز به مقايسه خود با ديگران 

• نياز به کمال: نياز به رسيدن به کمال از طريق استقلال، تکامل و شناخت 

• اعتقاد واقعي: نياز به متمرکز ساختن زندگي خود حول محور ارزش‌هاي مورد قبول 

• رسالت: تلاش براي تبديل علايق به عمل 

• سرويس‌دهي: تلاش براي ارائه سرويس به ديگران

• اخلاقيات: درک و فهم روشن از خوب و بد که راهنماي اعمال افراد باشد 

• تصويرسازي: تلاش براي شکل بخشيدن به تصورات و ارزش‌هاي مربوط به آينده 

استعدادهاي فکري و ذهني: 

• تمرکز: توانايي انتخاب اهداف و استفاده از آنها به عنوان راهنماي عمل 

• انضباط: نياز به تزريق ساختارها و نظم‌بخشي به زندگي و کار 

• مرتب‌سازي: توانايي هماهنگ‌سازي و ترتيب امور را دادن 

• تمرکزکاري: توانايي کنترل حواس در زمان کار کردن 

• ديد منسجم: توانايي مشاهده نظم و ترتيب 

• مسووليت‌پذيري: نياز به پاسخگويي و پذيرش مسووليت‌هاي محوله 

• مفهوم‌سازي: توانايي ايجاد و توسعه چارچوب‌ها و ساختارهاي ذهني 

• تمرکز بر عملکرد: نياز به هدفمند بودن و سنجش عملکرد 

• تفکر استراتژيک: توانايي تفکر درباره چيزها و حل مسائل پيچيده بدون در اختيار داشتن اطلاعات کامل 

• فرمول‌سازي: توانايي يافتن الگوهاي همگون درون مجموعه‌اي از اطلاعات 

• استعداد رياضي: داشتن تسلط ذهني بر اعداد 

• خلاقيت: توانايي شکستن الگوها و ساختارهاي سنتي موجود به‌منظور انداختن طرح‌هاي نو و موثرتر 

استعدادهاي ارتباطي: 

• تاييدطلبي: نياز به تاييد شدن از سوي ديگران 

• همدردي: توانايي شناخت احساسات و ديدگاه‌هاي ديگران 

• پيوند زدن: نياز به ايجاد کارهاي گروهي ماندگار 

• شبکه‌سازي: توانايي ايجاد شبکه‌اي گسترده از اجزا 

• بين فردي: توانايي سرمايه‌گذاري ذهني و هدفمند بر روابط 

• تفاوت شناسي: آگاهي از تفاوت‌هاي فردي و توجه خاص به آن 

• توسعه‌خواهي: نياز به سرمايه‌گذاري روي ديگران و رسيدن به احساس رضايت 

• شبيه‌سازي: توانايي نقش بازي کردن در قالب‌هاي مختلف 

• روحيه تيمي: نياز به ايجاد احساسات تشويق‌کننده حمايت مشترک 

• مثبت‌انديشي: نياز به نگريستن به جنبه‌هاي مثبت و نيمه پر ليوان 

• متقاعدسازي: توانايي متقاعدسازي منطقي ديگران 

• فعال‌سازي: توانايي حرکت دادن ديگران به سمت عمل 

• فرمان دادن: توانايي صدور فرمان و دستور 

• مصمم بودن: توانايي استفاده از احساسات و عواطف براي فائق آمدن بر مقاومت‌ها 

آنچه در اين ميان حائز اهميت است اينکه اين استعدادها و ويژگي‌ها در اغلب مديران کم و بيش وجود دارد؛ اما مديران بزرگ و موفق توانسته‌اند با شکوفاسازي و تقويت اين استعدادها و ويژگي‌ها در خود بر دامنه تاثيرگذاري و تعيين‌کنندگي آنها بيفزايند و رهبري افرادي را بر عهده بگيرند که براي موفقيت در مسيرهاي شغلي شان و تحقق بخشيدن به اهداف سازماني به کمک مديراني بزرگ و موثر نيازمندند.

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules :

 

مدير بودن مانند بازيگري است

رهبران سازماني اغلب مجبور مي‌شوند از مديريت احساسات خود به عنوان ابزاري براي اثرگذاري بر ديگران استفاده کنند. هر چند تمام ما در زندگي روزانه خود به مديريت احساسات براي اداره زندگي خود و ارتباطات بهتر با ديگران نياز داريم، اين مساله براي رهبران سازماني اهميت بيشتري پيدا مي‌کند و به شکل ابزاري حياتي براي موفقيت درمي‌آيد. آنها چگونه مي‌توانند از نمايش احساسات استفاده کنند و در عين حال، صادق و واقعي باقي بمانند؟

مدير بودن مانند بازيگري است

 فراتر از خدمات

همه ما با لبخندهاي تصنعي برخي از افراد فعال در حوزه خدمات آشنا هستيم. آنها از طرف مديران خود مجبور شده‌اند که با تحويل لبخندهاي دروغين و گرم گرفتن با مشتريان، آنها را جلب کنند. کارکنان مک‌دونالد، خدمه پروازي و پرستارهاي بيمارستان‌ها مجبور هستند برخي از احساسات خود را در محل کار به نمايش گذاشته و بقيه احساسات خود را سرکوب کنند. اين نمايش‌ها بخشي از وظايف شغلي آنها است. اما تحمل اين قواعد نمايش» و استفاده از احساسات به عنوان ابزاري براي انجام کارها، بخش جدايي‌ناپذير شغل مديران و رهبران سازماني نيز هست. برانگيختن کارکنان، نظم دادن به کارکنان نامنضبط، خاطرجمع و مصمم نشان دادن خود در شرايط ابهام و تغيير و کنترل احساسات شخصي، بخشي از وظايف هر روزه مديران است. از طرفي، با آنکه احساسات و لبخندهاي نمايشي کارکنان خدماتي تا حد زيادي سطحي» هستند، مديريت احساسات مديران کاري پيچيده است و به درجه بالاتري از قضاوت و تلاش نياز دارد. هر قدر که روابط کاري بيشتري وجود داشته باشد، هرقدر که طيف نتايج مطلوب گسترده‌تر باشد و هر قدر که ماهيت رهبري سازماني پيچيده‌تر شود، استفاده حرفه‌اي از احساسات دشوارتر و چالشي‌تر از آن در بخش خدماتي خواهد شد.

  خود بودن

در همين زمان، به طور دائم مي‌شنويم که مديران بايد صادق و اصيل باشند و از رفتارهاي غيراخلاقي و رسوايي‌هاي سازماني منتشر شده در اخبار به دور بمانند. گفته مي‌شود رهبران سازماني صادق و اصيل، درباره اهداف و نيت‌هاي خود روراست هستند و بين ارزش‌هاي اخلاقي و رفتارهايشان تناقضي ديده نمي‌شود. سوال اينجا است که چگونه مديران و رهبران سازماني مي‌توانند هم از احساسات و نمايش آنها به عنوان بخشي از وظايف روزانه‌شان بهره ببرند و هم صادق و اصيل به نظر برسند.

آيا رهبران سازماني هم چنين تناقضي را احساس مي‌کنند و مجبور به تصميم‌گيري در اين تناقض وظايف مي‌شوند؟ چه استراتژي‌هايي مي‌توان استفاده کرد تا ضمن صادق و اصيل بودن، از احساسات براي پيشبرد کارها و برنامه‌ها استفاده کرد؟ پژوهش‌هاي بسياري در ?? سال اخير از رهبران سازماني مختلف (مديران مياني و ارشد، رهبران سازمان‌هاي دولتي و خصوصي و ن و مردان) دقيقا همين سوال را پرسيده‌اند. پاسخ‌هاي آنها روشنگر مساله و اغلب شگفت‌آور هستند.

  مرز بين رهبري سازماني اصيل و کار احساسي

رهبراني که روي آنها مطالعه کرده‌اند، به سادگي وم نقش‌هاي نمايشي شغل خود را قبول کرده‌اند. تد، مديري ستادي در يک موسسه آموزشي (Higher Education) است. او گفت: مدير بودن مانند بازيگري است. بايد احساساتي را به نمايش بگذاري که وما داراي آنها نيستي. ممکن است در شرايطي نياز داشته باشي که صدايت را بالا ببري اما وما چنين احساسي نداري. ممکن است لازم شود که خود را همدل و همفکر نشان دهي يا آنکه احساسات منفي خود را مخفي کني. گاهي ممکن است حتي احساسي داشته باشي اما نياز باشد در آن اغراق کني.» يک مدير ارشد ديگر در بخش دولتي به نام جولي بيان کرد که مديريت نوعي توازن بخشيدن بين نمايش‌هاي احساسي و خود واقعي است . بنابراين اگر درباره موضوعي نگران يا عصباني باشم، آن را مخفي مي‌کنم و وما اين احساسات از بين نرفته‌اند.»

تمام مديراني که با آنها مصاحبه کرده‌ام، به وم مخفي کردن احساسات منفي و زائد اشاره کرده‌اند و به رغم دشواري اين کار در برخي موارد، آن را اام شغلشان دانسته‌اند. اين مساله به ويژه در زمان اخراج کارکنان و ايجاد نظم و مقررات برجسته‌تر مي‌شود. راجر، مدير ارشد در شرکت داروسازي بيان کرد که حتي زماني که يکي از کارکنان مرد من که بايد او را اخراج مي‌کردم، در مقابلم به گريه افتاد، مي‌دانستم که تصميمي سنجيده و منصفانه گرفته‌ام و نبايد اجازه دهم احساساتم بر تصميمم اثر بگذارد. هر چند مديران اغلب نمي‌توانند از تصميم خود براي اخراج کارکنان خود برگردند، نوع ارتباطات و ميزان حمايت‌ها و همدردي از فرد مقابل در کنترل خودشان است. در اينجا است که مي‌توان اصيل و واقعي بود و احساسات دروني را ابراز کرد. تري، يک مدير فروش وضعيت را اين‌گونه خلاصه کرد: من مجبور بودم افرادي را اخراج کنم و تمايلي هم به آن نداشتم. پس احساسات شخصي خود را در اين مورد از مسووليت شغلي‌ام جدا کردم و توضيح دادم که با توجه به شرايط و دلايل موجود، مجبور به چنين تعديلي هستيم. در همين حال، نياز بود تا درجه‌اي از احساس و همدردي نشان دهم و خود را کاملا يک موجود بي‌احساس معرفي نکنم. دلم مي‌خواست بيش از آن، احساسات به خرج مي‌دادم، اما احتمالا چنين کاري به نفع طرف مقابل نبود.»

مکالمات انضباطي هم بخشي پذيرفته‌شده از شغل مديران است. راجر بيان کرد: من از گفت‌وگوهاي دشوار انضباطي خوشم نمي‌آيد و اهل تقابل با مردم نيستم. اما اين هم بخشي از وظايف من است و در زمان آن، شرم و خجالت را کنار مي‌گذارم.» نينا، يک مدير فناوري اطلاعات که مجبور به موضع‌گيري در مقابل عملکرد ضعيف برخي از کارکنان خود بوده است، توضيح داد: اگر کاري به عنوان مدير او نمي‌کردم، اثربخشي و نفوذ خود را از دست مي‌دادم.» با اين حال، در اين حوزه، افزايش تجربه مديريت، از چالشي‌بودن وضعيت مي‌کاهد. نينا توضيح داد: در ابتدا فکر مي‌کردم از گفت‌وگوهاي انضباطي متنفر هستم و نمي‌خواهم واردشان شوم. اما با خودم فکر کردم که خجالت معنايي ندارد و اگر کاري نکنم، اوضاع بدتر و بدتر مي‌شود. پس فقط بايد از اطلاعات و شواهدي که داريد، مطمئن باشيد و تصميمي مناسب بگيريد.»

تنها در زمان مديريت همکاران نيست که بحث احساسات و کار احساسي اهميت دارد: بسياري از مديران به اين موضوع اشاره کرده‌اند که از خارج از سازمان هم به آنها استرس و فشار وارد مي‌شود. به عنوان مثال، ربکا، عضو هيات‌مديره يک شرکت مشاوره مديريت به اين موضوع اشاره کرد که بايد هوشيارانه احساسات را در مقابل موکلان کنترل کرد و ماسک حرفه‌اي خود را روي صورت نگه داشت: هر چه فکر مي‌کنيد، حتي اگر موکل شما در حال ياوه‌گويي باشد، باز هم بايد احساسات خود را مخفي کنيد و با دقت به او گوش دهيد. بنابراين در محل کار به طور آگاهانه احساسات خود را کنترل مي‌کنم.» استيون از يک شرکت بين‌المللي مشاوره فناوري اطلاعات هم نظر مشابهي داشت. او از استيصال و وم نمايش احساسات در زماني سخن گفت که نظر موکلانش عوض مي‌شود و سفارش خود را نمي‌خواهند. او توضيح داد: زماني که پس از انجام کار، نظر موکلان درباره زيرساخت‌هاي فناوري اطلاعاتشان عوض مي‌شود و چيز ديگري طلب مي‌کنند که نياز به دوباره‌کاري‌هاي فراوان دارد، مستاصل مي‌شويد و در عين حال نمي‌توانيد اين استيصال را نشان دهيد. اگر بلند شويد و بگوييد که به دليل تغيير تصميم‌هايشان، با آنها کار نمي‌کنيد، وجهه خوبي براي شرکت خود باقي نمي‌گذاريد. احساسات در چنين شرايطي جايگاهي ندارند. نظراتي را که مي‌خواهم بيان کنم، ناگفته مي‌گذارم.»

  از دست دادن کنترل حرفه‌اي

تعدادي از رهبران سازماني به نقل داستان‌هايي اقدام کردند که در آن کنترل خود را از دست داده و احساساتي غيرحرفه‌اي اما واقعي نشان داده‌اند. نينا درباره جلسه‌اش با مديرعامل صحبت کرد. او گفت که در اين جلسه يک برنامه کسب‌وکار ارائه دادم اما مديرعامل آن را کوبيد و گفت چنين برنامه‌اي هيچ‌گاه موفق نخواهد شد. برنامه تهيه شده با اطلاعاتي کامل تدوين شده بود و همه کارکنان براي آن زحمت کشيده بودند. به گريه افتادم. تلاش مي‌کردم از پنجره به منظره بيرون نگاه کنم و نفس عميق بکشم، اما نمي‌توانستم جلوي اشک‌هاي خود را بگيرم. فشار زيادي به من آمد و به همين دليل، به جاي آنکه به طور حرفه‌اي صحبت کنم و به دفاع از برنامه بپردازم، گريه کردم.»

مثال مديراني که کنترل احساسي خود را از دست مي‌دهند، نشان‌دهنده آن است که مديران هم انسان هستند و نمي‌توانند همواره به شيوه مطلوب عمل کنند. با اين حال، شواهد نشان مي‌دهد که در بيشتر مواقعي که ماسک حرفه‌اي آنها مي‌افتد و احساسات واقعي خود را نشان مي‌دهند، روابط کاري آينده آنها بهبود مي‌يابد. نينا گزارش داد که پس از آن گريه روابط ما بسيار بهتر شد و بي‌پرده‌تر با يکديگر به بحث و گفت‌وگو مي‌نشستيم. فکر نمي‌کنم که مديرعامل متوجه بود چه فشاري روي ما است. او فقط مي‌گفت اين کار را بايد انجام دهم و از آن برنامه بايد حمايت کنم. درک ناقص او از شرايط همواره باعث پريشاني من مي‌شد اما پس از آن اتفاق، راحت‌تر مي‌توانستم به گفت‌وگو و بحث درباره جوانب مختلف مسائل بپردازم.»

  استراتژي‌هاي مقابله با کار احساسي

مديراني که با آنها مصاحبه کردم، توصيه‌هاي فراواني براي مديريت بهتر احساسات و استفاده موثر از آنها داشتند. ربکا توصيه کرد: با خجالت از شرايط فرار نکنيد.» او توضيح داد که اجتناب از شرايط دشوار، باعث مي‌شود که فشار احساسي بيشتري به شما وارد شود. همچنين مي‌توان مانند يک نظاره‌گر عمل کرد و فارغ از احساسات شخص به مسائل نگريست و به تحليل آنها پرداخت. کرتيس که کسب‌وکار شخصي خود را دارد به من گفت: هر زمان که احساسات غالب مي‌شوند، به اين موضوع فکر کنيد که آيا اين احساسات اثر مثبتي بر شما و کارکنان دارد و آيا از آن راضي هستيد يا خير؟ وما به دنبال آن نباشيد که خود را کنترل کنيد يا بلافاصله احساسات را کنار بگذاريد. چنين کاري راحت نيست. به جاي آن متوجه اهميت احساسات و اثر آنها بر ديگران باشيد. خطرناک‌ترين موضوع، ناآگاهي از اثر احساسات است.»

برنامه‌ريزي و آمادگي» توصيه‌اي است که اکثر مديران براي مواجهه با جلسات و گفت‌وگوهاي دشوار داشتند. گوردون، مديري باتجربه در شوراي يک شهر بزرگ تشريح کرد: بايد براي جلسات دشوار به شدت آماده باشيد. بايد بدانيد که به چه مواردي مي‌خواهيد اشاره کنيد، به چه تصميماتي مي‌خواهيد برسيد و زماني که وارد جلسه شديد، يک شنونده فوق‌العاده خوب باشيد؛ چرا که بخش زيادي از مديريت تعارض‌ها به ارائه فرصت به طرف مقابل براي بيان ديدگاه‌ها و احساساتش ختم مي‌شود.»

قابل پيش‌بيني بود که بسياري از مديران مصاحبه شونده به وم وجود افرادي اشاره کنند که در شرايط دشوار بتوانند با آنها صحبت و م کنند. برخي از آنها موضوعات دشوار را با همسران خود مطرح مي‌کردند و برخي تصميم مي‌گرفتند که چنين کاري نکنند و بين کار و زندگي شخصي‌شان تفکيک قائل شوند. در هر صورت، تمام آنها گروهي از افراد قابل اعتماد داشتند که در صورت بروز مشکلات به م و کسب حمايت از آنها مي‌پرداختند. پيتر، يک مدير باتجربه در شرکتي چندمليتي توصيه کرد: يک دوست يا همکار پيدا کنيد که سيستم ارزشي و نگاهش به مسائل شبيه شما باشد؛ حتي فردي که بتوانيد در کنار او از فشار احساسات خود بکاهيد. شايد هم بتوانيد يک مشاور روانکاو داشته باشيد که به شما در درک احساساتتان و درس گرفتن از شرايط کمک کند.»

بسياري از مديران از ورزش براي تخليه احساسات و فشارهاي خود استفاده مي‌کردند. در اغلب اين موارد، ورزش در فضاي باز و در طبيعت انجام مي‌شد. دنيس، يک مدير دولتي از ارتباط بين ورزش و مديريت موفقيت‌آميز احساسات و فشارهاي کاري صحبت کرد: اگر بدانم که قرار است در يک جلسه چالشي شرکت کنم، ابتدا به باشگاه يا استخر مي‌روم و از شر هورمون تستوسترون خود راحت مي‌شوم و سپس بسيار آرام و آسوده‌تر در آن جلسه شرکت مي‌کنم.» همه ما مي‌توانيم از اين استراتژي به خوبي بهره ببريم.

منبع  European Business Review

اصول پايه انگيزه‌بخشي در يک فرآيند بازسازي

در اين مقاله قصد داريم تا ساختاري براي انگيزه‌بخشي افراد در فرآيند بازسازي ترسيم کنيم. فکر مي‌کنيد اگر فردي را استخدام کنيد و به او تضمين شغلي و حقوق منصفانه دهيد، مي‌توانيد انتظار داشته باشيد که او در راستاي سودآوري شرکت اقدام کند؟ شايد افرادي باشند که اين‌گونه هستند اما سود شرکت معيار اول وفاداري کارکنان نخواهد بود. مفهوم اينکه چه چيزي براي انگيزه‌بخشي افراد لازم است، به خودي خود سخت است اما آيا مي‌توانيد تصور کنيد اين تناقض در شرکتي که گرفتار مشکل است و نمي‌تواند بسياري از شرايط مطلوب را تضمين کند، تا چه ميزان مهم است؟

محرک رهبر سازماني قدرتمند: اولين اام براي انگيزه‌بخشي حضور يک رهبر سازماني قدرتمند است. فرانک گريسانتي (Frank Grisanti) نظر خود را اين‌گونه بيان مي‌کند: شما افراد را بازسازي نمي‌کنيد؛ آنها هستند که خودشان را بازسازي مي‌کنند. محيط را خلق کنيد، افراد به‌صورت خودکار سازگار مي‌شوند. اگر رهبر سازماني جديد قوي باشد، افرادي که به رهبري خوب بسيار حساس هستند اين موضوع را به سرعت تشخيص داده و مسير خود را تغيير مي‌دهند. بدون يک رهبر سازماني قدرتمند، سازمان‌ها با سرعت خيلي بيشتري سقوط مي‌کنند.» سوال اين است: رهبر بازسازي قصد دارد چه کاري انجام دهد؟» او بايد به‌عنوان يک محرک قدرتمند، انگيزه خوبي براي بهبود به سيستم بدهد. امروزه انواع مختلفي از محرک‌ها وجود دارند؛ از جمله: محرک منفي و فيزيکي (امروزه استفاده چنداني ندارد)، محرک منفي و روان‌شناسي (اغلب استفاده مي‌شود) و محرک مثبت (امروزه بيشتر اوقات استفاده مي‌شود). محرک مثبت مجموعه‌اي از مزيت‌هايي است که معمولا با انجام فعاليت هيچ ارتباطي ندارد.

در شروع بازسازي، مدير اجرايي محرک‌هاي مثبت و فيزيکي زيادي براي استفاده ندارد. بنابراين در مجموع از رويکرد بسيار مستقيم استفاده مي‌کند (از محرک منفي و روان‌شناسي) و معمولا نيروي کار مازاد را از سازمان اخراج مي‌کند. او از اين شوک نمادين براي خروج شرکت از رخوت استفاده مي‌کند. پروفسور هرزبرگ (Herzberg) مي‌گويد: مطمئن‌ترين و مستقيم‌ترين راه براي اينکه فردي را به فعاليت درآوريد اين است که محرکي براي او ايجاد کنيد.»

انگيزه‌بخشي: بسياري از رهبران بازسازي در ابتدا از طريق ايجاد ترس حکمراني مي‌کنند. اما ترس نمي‌تواند به سازمان انگيزه بدهد، فقط مي‌تواند آن را به حرکت درآورد. حرکت، انگيزه نيست. حرکت در مرحله اضطراري بازسازي کافي است؛ در مراحل بعدي نيازمند انگيزه‌بخشي واقعي است تا روند پيشرفت حفظ شود.عوامل انگيزه‌بخشي: شرکت بازسازي شده براي حفظ پيشرفت خود نيازمند انگيزه‌بخشي است. انگيزه‌بخشي چگونه به‌دست مي‌آيد؟ دو انگيزه پيشرفت و رشد، فقط مي‌توانند به اندازه محدودي در شرکت در حال سقوط اعمال شوند. انگيزه‌بخش‌ها نمي‌توانند در مرحله اضطراري استفاده شوند و به ندرت مي‌توانند در مرحله ثبات مورد استفاده قرار گيرند. در اين مراحل بايد منتظر مدير اجرايي باشند تا شرايط موفقيت را دوباره ايجاد کند. به ياد داشته باشيد، بدون کسب موفقيت نمي‌توانيد افراد را فراتر از مرحله سازمان فقط جايي براي کار کردن است»، حرکت دهيد. پس از اينکه مدير اجرايي موفقيت‌هايي کسب کرد که پيشرفتي چشمگير ايجاد کردند، کارکنان سازمان به اين باور مي‌رسند که سازمان ما، بهترين مکان براي کار کردن است.» مورد بعدي در سلسله‌مراتب انگيزه‌بخش‌ها، فعاليت و مسووليت‌پذيري است. اين موارد شامل مشارکت بيشتري در تصميم‌گيري‌هاي کاري هستند اما به‌طور خاص، به اين معني هستند که به کارمندان اختيار و آزادي شغلي بدهيد. کارکنان باانگيزه زماني که در پست سازماني خود اختيار تصميم‌گيري داشته باشند، انگيزه بيشتري در جهت رشد پيدا مي‌کنند ولي نکته حائز اهميت در اين اختيار تصميم‌گيري، محدوده آن است. مدير اجرايي نبايد از ابتدا اختيار کامل يک بخش را در اختيار فرد مسوول قرار دهد ولي بايد در جهتي حرکت کند که در طول زمان خود را کمتر در تمام مسائل سازمان درگير کند و افراد باانگيزه‌اي آموزش دهد که بتوانند مسوول يک بخش سازماني شوند. ساير عوامل در اين سلسله مراتب، موفقيت و تشخيص آن هستند. اين موارد افزايش پاسخگويي افراد براي کار خود و تاييد عملکرد برجسته آنها به وسيله پاداش‌ها و ترفيعات را شامل مي‌شود. به هر ميزان تلاش يک فرد باعث پيشرفت يک سازمان شود، بايد مورد تشويق قرار بگيرد. مدير اجرايي بايد بتواند اين پاداش‌ها و ترفيعات را به شکلي سازمان‌دهي کند که بتواند بيشترين انگيزه را در کارکنان ايجاد کند؛ يعني پاداش‌هاي مادي و غير مادي به شکلي که بتواند پاسخگوي تلاش کارکنان باشد. در برخي شرکت‌ها که روحيه کارمندان پس از مرحله اضطراري چندان خوب نيست، مي‌توان از موارد خيلي ساده براي انگيزه‌بخشي به کارکنان سازمان استفاده کرد. اين موارد ساده مي‌تواند شامل صرف ناهار مدير عامل در کنار کارکنان و گفت‌وگو با آنان باشد.

يا در مواردي ديگر مي‌توان به رفاه کارکنان اشاره کرد. وقتي کارکنان متوجه شوند که مدير اجرايي تمام تلاش خود را مي‌کند تا آنها در شرايط رفاهي مناسب به کار خود ادامه دهند، براي زنده نگه داشتن سازمان تلاش بيشتري دارند. تمام اين موارد فقط بخشي از عوامل انگيزه‌بخشي در سازمان هستند. مدير اجرايي با توجه به وضعيت سازمان مي‌تواند درمورد وضعيت موجود تصميم‌گيري کند که از هريک از اين موارد چگونه و تا چه حدي استفاده کند که بيشترين تاثير را در تلاش کارکنان داشته باشد. به‌طور کلي انگيزه‌بخشي افراد در موقعيت بازسازي معمولا بسيار متفاوت از موقعيت پايدار عمل مي‌کند، تاکيد کمتري بر مراقبت روان‌شناسي کارمندان دارد و بيشتر به رويکردهاي توصيف شده زير متکي است.:

1- رهبري قدرتمند و مثبت با درجه بالايي از صداقت؛ فردي که نتايج عالي را جست‌وجو مي‌کند. او بايد يک ارزياب سرسخت باشد، کسي که از کار کردن براي نتايج نترسد.

2- بازسازي يک شرکت از مرحله اضطراري معمولا نيازمند يک شوک و محرک است. اين کار معمولا شامل اخراج کارمندان مازاد است.

3- انگيزه‌بخشي نمي‌تواند پيش از دستيابي به برخي دستاوردها شروع شود. مديريت در يک موقعيت اضطراري پيش از انگيزه‌بخشي، به حرکت متکي است تا انگيزه

4- انگيزه‌بخش‌هاي رشد و پيشرفت به وسيله ايجاد مجدد شرايط موفقيت فعال مي‌شوند

5- انگيزه‌بخش‌هاي مسووليت‌پذيري و فعاليت از طريق مشارکت، فعال مي‌شوند.

6- انگيزه‌بخش‌هاي موفقيت و تشخيص آن عمدتا از طريق ارتباط مکتوب و شفاهي فعال مي‌شوند.

به‌عبارت ديگر، در يک عمليات بازسازي براي انگيزه‌بخشي به افراد بايد:

 ابتدا آنها را هدايت کنيد. سپس آنها را تحريک کنيد. شرايط موفقيت را دوباره ايجاد کنيد.آنها را مجبور به مشارکت کنيد. در تمام مراحل بازسازي ارتباط خود را با کارمندان حفظ کنيد.

 

ويژگي‌هاي لازم براي رهبري سازماني عصر ديجيتال

دگرديسي و تکامل بخشيدن يک سازمان، هيچ‌گاه کار ساده‌اي نبوده است؛ به ويژه در شرايطي که فشار رقابتي شديد است. در عصر ديجيتال همواره به‌نظر مي‌رسد که يک مدل کسب‌وکار سريع‌تر، بهتر، قوي‌تر و روشن‌تر در حال ظهور است. شرکت‌هايي با دارايي‌هاي اندک و چابکي فراوان، همواره ظاهر مي‌شوند و براي کسب سهم از بازار و جلب توجه مشتريان به شرکت‌هاي قديمي حمله مي‌کنند. مزاياي رقابتي حتي سريع‌تر از گذشته از بين مي‌روند؛ چرا که اکنون تقريبا هر چيزي (چه محصولات و چه خدمات يا فرآيندها) را مي‌توان کپي کرد. اين شرايط کسب‌وکار ديجيتال، نياز به رهبراني متفاوت، چابک و به شدت هوشيار دارد که سازمان‌ها را به تحول و انطباق با سرعتي بي‌سابقه برسانند. اما تا چه اندازه يک سازمان مي‌تواند چابک شود؟ چه زماني به عمل‌گرايي خستگي‌ناپذير نياز است؟ چگونه رهبران سازماني چابک مي‌توانند انرژي و منابع خود را مديريت کنند؟ آيا زمان انطباق چابکي با انعطاف‌پذيري رسيده است؟

 رهبران سازماني چابک، قبل و مهم‌تر از هر چيزي، يادگيرنده‌هاي خوبي هستند. پژوهش‌ها نشان مي‌دهند که ويژگي‌هاي رهبران چابک با ويژگي‌هاي افراد موفق در يادگيري، شباهت دارد. هر دو گروه، آرمان‌ها و روياهاي بلندمدتي دارند که باعث مي‌شود بتوانند با موفقيت ابهام‌ها و ترديدهاي کوتاه‌مدت را پشت سر بگذارند. آنها خودآگاهي خوبي دارند و در مقابل بازخوردهاي منفي، موضع نمي‌گيرند. در عوض، با فروتني اين موضوع را قبول مي‌کنند که ديگران بيش از اقداماتشان دانش و اطلاعات دارند؛ به همين دليل تلاش مي‌کنند با دريافت شيوه تفکر آنها، خودشان را با شرايط منطبق کنند.   آنها کنجکاو هستند و از پذيرش ريسک هراسي ندارند. آنها همچنين نگران اشتباه نکردن يا از بين رفتن وجهه تخصصي خود نيستند (برايشان مهم نيست که يک فرد متخصص به‌نظر مي‌رسند يا نه). ذهن کنجکاو و مشتاق آنها باعث مي‌شود سريع‌تر از ديگران منحني‌هاي يادگيري را طي کنند.  رهبران چابک، علاوه‌بر اين ويژگي‌ها از آگاهي بالايي هم برخوردارند. آنها محيط‌هاي داخلي و خارجي را به‌طور دائم زيرنظر دارند تا بتوانند واکنش مناسبي نسبت به فرصت‌ها و تهديدهاي دائمي عصر ديجيتال نشان دهند. آنها تصميمات خود را براساس اسناد و مستندات اتخاذ مي‌کنند و به خوبي از داده‌ها و اطلاعات بهره مي‌گيرند. آنها همچنين اغلب سرعت عمل را به کار بي‌نقص ترجيح مي‌دهند. رهبران چابک روابط خوبي با ديگران دارند، به آنها انگيزه مي‌دهند و الهام‌بخش فعاليت‌هايشان مي‌شوند.

  تکامل سازمان به سمت چابکي

در پژوهشي که به‌تازگي انجام شد، از رهبران سازماني (مديران‌عامل و اعضاي هيات‌مديره) پرسيديم چگونه سازمان‌هاي خود را براي انطباق با عصر ديجيتال تکامل مي‌بخشند.

 پاسخ غالب آنها اين بود که مولفه‌هاي فرهنگي مساله بسيار مهم‌تري نسبت به جنبه‌هاي فني است. در نهايت، تکامل و دگرديسي ديجيتال، بيش از همه معطوف به افراد دخيل، آمادگي فرهنگي آنها و ذهنيتشان براي تکامل و دگرديسي است.

يافته‌هاي اين پژوهش نشان مي‌دهد که چهار مولفه در شکل دادن به تکامل فرهنگي عصر ديجيتال اهميت دارند:

- آن دسته از ارزش‌هاي سازماني که باعث رفتارهاي همکاري و يادگيري مستمر مي‌شوند.

- وجود يک ساختار سازماني انطباق‌پذير که انعطاف‌پذيري ويژگي ذاتي آن باشد.

- فرآيندهايي که باعث همکاري تمام بخش‌هاي سازمان و هم‌افزايي بين آنها شود.

- تشريفات ارتباطاتي پيشرفته که افراد را به هم متصل کند.

رهبران چابک بايد ويژگي‌هاي شخصي خود را در قالب سازمانشان هم تجلي دهند. چنين کاري از طريق مداخله دادن ديگران و ارتباطات موثر، قابل انجام است. استفاده هوشيارانه از ابزارهاي ديجيتال به ايجاد و بهره بردن از يک جامعه پوياي درون‌سازماني کمک مي‌کند. در همين زمان، نبايد از تعاملات انساني کاست و متوجه بود که تاکيد بيش از حد بر فناوري مي‌تواند منجر به انزواي برخي افراد و واحدهاي سازمان شود.

براي آن دسته از تيم‌هاي کاري که فاصله جغرافيايي زيادي دارند و بيشتر کارهايشان را به‌صورت مجازي انجام مي‌دهند، رهبران سازماني بايد ايجاد صميميت و امنيت رواني کنند تا به نتايج دلخواه دست يابند. جنبه بصري دادن به هنجارها و تشريفات ارتباطاتي يکي از اقدامات خوبي است که مي‌توان در عصر حاضر آنها را به کار گرفت. آويزان کردن منشور سازماني از ديوارهاي اتاق کنفرانس يکي از اين اقدامات است. چنين اقداماتي باعث مي‌شود تا احساس يک جامعه داخلي بودن و همبستگي بين کارکنان سازمان تقويت شود و خود را در يک جهان مجازي ببينند.

ديجيتالي شدن به معناي سرعت است. شرکت‌ها بايد در اجراي ايده‌هاي خود و عرضه آنها به بازار، سريع‌تر از هميشه باشند. مشتريان تقريبا بايد کاملا راضي باشند. سازمان‌ها بايد بتوانند در تمام سطوح خود، به سريع‌ترين حالت ممکن تصميم‌گيري کنند. شرکت‌هاي قديمي‌تر بايد دوباره روحيه کارآفريني موجود در شرکت‌هاي نوظهور را احيا کنند تا به اين طريق قادر به نوآوري باشند. بسياري از سازمان‌ها از تحقيقات محدود حمايت مي‌کنند و آنها را به مخاطره‌پذيري‌هاي بزرگ‌مقياس ترجيح مي‌دهند. يکي از رويه‌هاي موفق، ايجاد سريع يک ايده و فرضيه، ساخت نمونه‌هاي اوليه محصول، آزمايش آنها، جمع‌آوري تحليل داده‌ها و در نهايت رسيدن به طرح نهايي است. فرهنگ تصميم‌گيري داده‌محور بايد در راس سازمان پذيرفته و مدل‌سازي شود تا به موفقيت برسد.

در همين زمان، ويژگي‌هاي سخت‌افزاري ساختار سازماني نقشي حياتي در ميزان آمادگي ديجيتال سازمان‌ها دارد؛ درحالي‌که همچنان به وظايف و مسووليت‌هاي شغلي واضح نياز است، بايد انعطاف‌پذيري ذاتي را هم در نظر گرفت. در شرايط پويا و متلاطم امروز، تيم‌هاي کاري به سرعت شکل مي‌گيرند و به همان سرعت از هم جدا مي‌شوند. در پاسخ به روندهاي مشتريان و بازارها، ساختارهاي جديد ظهور مي‌کنند و از بين مي‌روند. وظايف شغلي به يک مکان و جايگاه سازماني محدود نمي‌مانند و از شيب سلسله‌مراتب کاسته مي‌شود. ساختارهايي که يک زمان هرمي بودند، اکنون تخت مي‌شوند. سيال و تخت بودن، تبديل به رويه‌اي معمول مي‌شود. در يک ساختار سازماني سيال، روابط سلسله‌مراتبي سنتي اهميت کمتري پيدا مي‌کنند و ساختارهاي رسمي بايد به شکلي باشند که مسووليت نتايج با تمام افراد باشد. در همين زمان، رهبران سازماني بايد براي توانمندسازي افراد و واحدها، به واگذاري وظايف، تمرکززدايي از تصميمات و توانمندسازي افراد براي افزايش واضح مسووليت‌هاي آنها اقدام کنند. مديريت و نظارت مرکزي، تنها به شکل هدايت و ايجاد توازن در سازمان فعاليت خواهد کرد. تفاوت‌هاي رفتاري و موانع فرهنگي قرار نيست پس از دگرديسي ديجيتال از بين بروند و بايد مورد توجه و مديريت مناسب باشند. اگر رهبران سازماني اين تفاوت‌هاي فرهنگي را به خوبي مديريت کنند، دگرديسي و تکامل فرهنگي مي‌تواند بر موانع غلبه کند. در پژوهشي که انجام داديم، پي برديم که دگرديسي ديجيتال مي‌تواند فرصتي براي غلبه بر موانع فرهنگي موجود و شکاف‌هاي باقيمانده از گذشته فراهم کند و به اين صورت سازمان را به يک همراستايي و هماهنگي برساند.

همان‌طور که آري دي‌خوس (Arie de Geus) مي‌گويد، تنها مزيت رقابتي پايدار در جهان ديجيتال، توانايي يادگيري سريع‌تر از رقبا است. رهبران چابک به جاي آنکه از فرهنگ و شرايط موجود حفاظت کنند، فرهنگ چابکي و يادگيري را در سازمان نهادينه مي‌سازند تا تغييرات و انطباق با شرايط سريع‌تر شود. با محو شدن ساختارها و مدل‌هاي کسب‌وکار سنتي، تمام سازمان‌ها با ابهام و عدم‌اطمينان زيادي مواجه هستند. آنها در اکثر مواقع (اگر هميشگي نباشد) در حال يادگيري هستند و آرامش ندارند. از ديدگاه روانشناسي، مي‌دانيم که درد يا احساس فوريت ما را به تغيير و يادگيري وا مي‌دارد. تغيير براي بقا ضروري است. با اين حال، بيشتر مردم از تغيير متنفر هستند و در مقابل آن جبهه مي‌گيرند. از طرف ديگر، اگر پس از هر تغيير، شرايط را به ثبات نرسانيد، متوجه نخواهيد شد که آيا آن تغيير موثر بوده است يا خير. چگونه رهبران سازماني مي‌توانند همگام با اين درد و ضرورت فعال مانده و در عين حال باعث فرسودگي کارکنان خود نشوند؟

يک گام به عقب و خودشناسي (در سکوت) به اندازه حرکت و سرعت اهميت پيدا مي‌کند. به رغم احساس نياز به سرعت، يادگيري و آزمايش زمانبر هستند، ممکن است به خطا بروند و بهره‌وري پاييني داشته باشند؛ هر چند در نهايت اثربخشي بالايي خواهند داشت. تغييرات در بخش‌هاي مختلف سازمان به يک اندازه نياز نخواهد بود. در بخش‌هايي که با مشتريان ارتباط مستقيم دارد، نياز به تغييرات سريع‌تر و در بخش‌ها و فرآيندهاي مرتبط با ايمني معمولا نياز به تغييرات کندتر است. اما عرضه محصولات و خدمات جديد به بازار نيازمند زمان براي توسعه است. رهبران سازماني نياز به نظم براي اجرا و رسيدن به نتايج دارند و در عين حال بايد فضا و زمان را براي يادگيري و آزمايش باز بگذارند.

  جهش به جلو

انعطاف‌پذيري در عصر ديجيتال، چيزي به جز توانايي انطباق سريع با تغييرات است. رهبران و سازمان‌ها همچنين بايد نسبت به شکست‌ها و ضربه‌ها مقاوم شده و مانند يک کش به مکان اول خود بازگردند. آنها در صورت شکست آزمايش‌ها يا اقدامات، بايد بتوانند با اين ويژگي کشساني به عقب برگردند. کشساني توانايي احيا پس از دشواري‌ها و مصيبت‌ها و پذيرش واقعيت‌هاي منفي زندگي است. نظريات علمي سه ويژگي افراد کشسان را اين‌گونه بيان مي‌کنند:

• نخست، آنها درک واضحي از واقعيت دارند و از اتفاقات در حال رخ دادن اطراف آگاه هستند. آنها به‌طور دائم از خود مي‌پرسند که آيا به درستي واقعيت شرايط خود را درک (و پذيرش) کرده‌اند. آنها هر چقدر هم که چهره واقعيت تلخ و ترش باشد، به رقابت يا انکار آن نمي‌پردازند.

• دوم، آنها اعتقاد عميقي به اين موضوع دارند که زندگي معنادار است و اهداف و مجموعه ارزش‌هاي اخلاقي قدرتمندي پشت آن قرار دارد. افراد کشسان مي‌توانند در دشوارترين زمان‌ها هم يک حکمت و دليل مشاهده کرده و از فجايع، قوي‌تر از پيش بيرون بيايند. آنها زمان‌هاي دشوار را به چشم فرصتي براي يادگيري مي‌بينند نه مجالي براي ناله و گلايه.

• در نهايت، آنها استعداد بالايي براي چاره‌يابي و انطباق سريع خود با شرايط دارند. آنها از داشته‌هايشان بيشترين بهره را مي‌برند و با شهود خود به راه‌حل‌هايي براي مسائل مي‌رسند.

شباهت‌هاي بين افراد کشسان و ويژگي‌هاي افراد يادگيرنده و رهبران چابک (که پيش از اين به آن اشاره کرديم)، اتفاقي نيست. براي يادگيري نياز به کشساني است؛ چرا که فرد يادگيرنده ابتدا بايد اعتراف کند که چيزي نمي‌داند. هر چند برخي از مردم با ظرفيت بالاتري براي کشساني متولد مي‌شوند، اين ظرفيت را مي‌توان آموخت و آموزش داد (چه در سطح فردي و چه در سطح سازماني). پژوهش‌ها نشان مي‌دهند کشساني و رهبري سازماني تحول‌آفرين، تقويت‌کننده يکديگر هستند و به خوبي در کنار هم کار مي‌کنند. ويژگي کشساني ما را براي مواجهه و انطباق با بحران‌هاي آينده، استرس‌هاي مزمن و شوک‌هاي ناگهاني آماده مي‌کند. کشساني سازمان، توانايي آن در جذب ضربه و حفظ يا بهبود عملکرد به رغم آن شرايط دشوار است. قابليت کشساني يک سازمان، بستگي به فرآيندهاي مديريتي، اقدامات رهبري سازماني، فرهنگ سازماني، سرمايه انساني، شبکه‌هاي اجتماعي و همکاري بين افراد دارد. ظرفيت کشساني يک سازمان همچنين از طريق آماده‌سازي و برنامه‌ريزي، حرکت در مسيرهاي موازي و سبک‌سازي بار سازمان تقويت مي‌شود. در هر صورت، بسياري از سازمان‌ها بايد اين تصميم استراتژيک و حياتي را بگيرند که تا چه اندازه بايد روي ريشه‌دار کردن سازمان خود تمرکز کنند و بهره‌وري آن را بالا ببرند و تا چه اندازه بايد آن را سبک سازند و ويژگي‌هاي انعطاف‌پذيري و کشساني‌اش را تقويت کنند (تصميم‌گيري در مورد اين مساله تا حد زيادي به نوع صنعتي که سازمان در آن فعال است، بستگي دارد. به‌عنوان مثال، در صنايع غذايي به حجم توليد و بهره‌وري بالاتر و در صنايع الکترونيک به چابکي، انعطاف‌پذيري و کشساني بالاتر نياز است).در سطح فردي، آموزش تکنيک‌هاي کشساني به افراد کمک مي‌کند تا مشارکت بيشتري در برنامه‌ها داشته و بر هراس خود از تغييرات غلبه کنند. کشساني راهي براي کنترل استرس در کار و زندگي است. اين ويژگي به کارکنان کمک مي‌کند تا به رغم مصائب و تغييرات، نه تنها جهش به عقب داشته، بلکه گاهي جهش به جلو هم داشته باشند.

  اعلام هدف

اعلام و اشتراک واضح اهداف به کارکنان، همچنان بيشترين اثر را بر فرهنگ دارد. چرا در حال انجام دادن برنامه يا تغييرات کنوني هستيم؟ کارکنان جوان نيازمند جواب اين سوال هستند و رهبران ارشد بايد جواب‌هاي معتبري به سوال آنها بدهند. اعلام و تبادل هدف سازمان، نيازمند مهارت‌ها، ارتباطات و روابط مثبت است. ويژگي‌هاي رهبري سازماني در چنين سازمان هدف‌محوري شامل جرات براي به چالش کشيدن شرايط موجود و نه» گفتن است. رهبران سازماني که مي‌توانند گفت‌وگوهاي دشوار را شروع کرده و آنها را مديريت کنند، اثرگذاري بيشتري بر افراد داشته و عملکردشان بهبود مي‌يابد. در هر صورت، مسائل اضطراري بايد به شکلي واضح، بدون سانسور و مناسب با تمام کارکنان در ميان گذاشته شود تا همبستگي و انگيزه آنها افزايش يابد.

منبع: European Business Review

 

نقش مهم تيم‌هاي مالي در برنامه تحول

تحول، کلمه‌اي فني است که اين روزها شرکت‌ها در بيشتر صنايع استفاده مي‌کنند، اما براي خيلي از آنها به يک اتفاق حاشيه‌اي تبديل شده است. تحقيقات حاکي از نوسانات گسترده در ميزان موفقيت شرکت‌هايي است که دست به تحولات گسترده مي‌زنند. اين تحولات مي‌تواند نحوه ورود آنها به بازار، به‌روزرساني فرآيندهاي اداري، اتوماتيک‌سازي سيستم‌هاي توليد، يا ايجاد هر گونه تغيير اساسي در شيوه ساختاربندي و اداره کسب‌وکارها را دربربگيرد.

 

در برخي موارد، اين نوسانات به اين دليل اتفاق مي‌افتد که مديران خواهان تغييرات اساسي در شيوه انجام کسب‌وکار مي‌شوند، اما زير بار فرآيند سخت تعيين اهداف عملکردي متناسب با آن نمي‌روند. آنها اغلب اهداف خود را بسيار کوچک تعيين مي‌کنند و بعد تلاش مي‌کنند به صورت تدريجي اين اهداف را بزرگ‌تر کنند. وقتي اهدافشان را بزرگ تعيين مي‌کنند، نمي‌توانند به طور دقيق براي ذي‌نفعان کليدي سازمان مشخص کنند که چه کسي مالک اين اهداف است و مسووليت‌هاي متعاقب اجراي عوامل مختلف برنامه تحول بر عهده چه کسي است. در نتيجه، حتي اگر اقدامات خوبي هم انجام شود، فرصت ارزش‌گذاري از بين مي‌رود که اين امر مي‌تواند تلاش شرکت‌ها را براي تحقق اهدافشان در سودآوري تضعيف کند و جلوي سرمايه‌گذاري‌هاي خوب را بگيرد و در کل مانع تلاش‌ها در جهت اجراي تغيير شود.

مديران و تيم‌هاي مالي، علاوه بر تعيين اهداف جاه‌طلبانه، در ايجاد نظمي که بتواند فرصت‌سوزي براي ارزش‌گذاري را به حداقل برساند و برنامه تحول را با بالاترين مزيت براي سودآوري سازمان پيش ببرد، نقش مهمي دارند. شرکت‌ها بايد اين فرصت‌سوزي‌ها را در همان مراحل اوليه تشخيص دهند. اقدامات در جهت تحول ممکن است به دليل فرضيات غلط در مورد پروژه به خوبي ارائه و اجرا نشوند. در موارد ديگر، اقدامات تحول ممکن است مطابق اهداف تعيين‌شده مزيت‌هايي ايجاد کنند، اما کارهايي که مديريت در ديگر بخش‌هاي شرکت انجام مي‌دهد، باعث از بين رفتن فرصت ارزش‌گذاري مي‌شود؛ مثلا درآمد حاصل از کاهش هزينه‌ها، از طريق در نظر گرفتن تخفيف‌هاي بيش از حد لازم، به جيب مشتريان مي‌رود. گاهي اوقات، اثرات اقتصاد کلان که تحت کنترل مديريت نيست - مثل نوسانات نرخ ارز و تغيير قيمت مواد اوليه توليد - مزيت‌هاي برنامه تحول را بي‌اثر مي‌کند. درآمدهايي که از اجراي برنامه تحول به دست مي‌آيد، بايد براي رشد سازمان سرمايه‌گذاري مجدد شوند - که اين خود نياز به يک تصميم‌گيري هوشمندانه دارد. عدم شفافيت در مورد اين فرآيند مي‌تواند سودآوري را تحت‌الشعاع قرار دهد و باعث تعبير در مورد موفقيت يا شکست برنامه تحول شود (جدول).

مديران و تيم‌هاي مالي براي اينکه برنامه‌هاي تحول را همگام با اهداف مالي پيش ببرند، بايد به مديران واحدهاي کسب‌وکار و مدير عامل کمک کنند تا آنها ارزشي که از برنامه تحول به دست مي‌آيد و همچنين دامنه تغيير مورد نياز را براي همه مشخص کنند. به محض اينکه برنامه‌هاي تحول در دست اجرا قرار گرفت، تيم مالي مي‌تواند پيش‌بيني‌ها و گزارش‌هايي ارائه کند که داده‌هايي در مورد فعاليت‌هاي برنامه تحول و عمليات روزمره کسب‌وکار در آن ترکيب شده است. به اين ترتيب، مدير عامل و مديران واحدهاي مختلف کسب‌وکار، راحت‌تر مي‌توانند تشخيص دهند کدام جنبه‌هاي تحول در کدام حوزه از کسب‌وکار کارآيي دارد، چه اقداماتي ممکن است در ديگر بخش‌هاي سازمان معرفي شوند و کدام را بايد نوسازي کرد يا به طور کامل کنار گذاشت.مدير و تيم مالي در طول زمان همچنين مي‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند که تلاش‌هاي تحولي خود را با نظارت و شناسايي دلايل ريشه‌اي مشکلات عملکرد و فرصت‌سوزي به طور مستمر حفظ کنند تا تيم‌ها بتوانند بهتر به آنها رسيدگي کنند.

  اهداف بزرگ، طرح‌هاي جزئي

بارها و بارها شاهد بوده‌ايم شرکت‌هايي توانسته‌اند در تحول خود به موفقيت برسند که اغلب بر يکي از اين سه هدف اصلي متکي بوده‌اند: دنبال کردن رشد، دنبال کردن پيشرفت‌هاي عملياتي و بازتخصيص پورتفوها. آنها رويکردهاي موجود را که در آن مکالمات در مورد بودجه و ديگر مباحث عمدتا به آنچه سال گذشته انجام داديم برمي‌گردد، دور مي‌ريزند و در عوض، تعهدات دروني و بيروني الهام‌بخش ايجاد مي‌کنند.مدير و تيم مالي، در موقعيت خوبي قرار دارند تا اهداف تحولي بزرگ و جسورانه مديرعامل را پياده کنند. آنها داده‌ها و چشم‌انداز تيم‌هايي با کارکردهاي مختلف را در اختيار دارند تا بتوانند اين تيم‌ها را طوري هدايت کنند که به ارزش نتايجي که از تحول به دست مي‌آيد، دست يابند و بدانند معيارهاي عملياتي و مالي آن چه چيزي بايد باشد. همچنين بايد مطمئن شوند که مديران واحدهاي مختلف کسب‌وکار و مديران خط مقدم، برنامه‌هاي جزئي مناسب براي رسيدن به همه اين اهداف را در اختيار دارند.در واقع، تيم مالي بايد خودش قانون‌گذار باشد: در بسياري از شرکت‌ها، مديران اجرايي که مي‌خواهند از ايده‌اي تازه رونمايي کنند، اغلب از انجام ارزيابي‌هاي رسمي موارد کسب‌وکار همراه با گروه مالي خودداري مي‌کنند و به جاي آن، روي حساب‌هاي سرانگشتي و ارزيابي‌هاي ريسک خودشان حساب مي‌کنند و فقط زماني سراغ مديران مالي مي‌آيند که همه چيز به هم ريخته است. اما با حمايت مديريت ارشد، مدير مالي مي‌تواند قبل از اينکه هر اقدامي در راستاي تحول صورت بگيرد، از تيم مالي بخواهد طرح کسب‌وکار جزئي را بررسي و تصويب کند.

البته اين طرح کسب‌وکار بايد شاخص‌هاي کليدي عملکرد (KPIs) را که نشان‌دهنده ارتباطي واضح بين تغييرات عملياتي و دستاوردهاي مالي هستند، دربربگيرد. به عنوان مثال، يک شرکت خرده‌فروشي بزرگ مي‌خواست سطح موجودي کالاي خود را کاهش دهد، بدون اينکه اين کار تاثيري منفي بر تجربه خريد مشتريانش بگذارد. تيم مالي و مديران زنجيره‌ تامين، به طور مشترک موجودي کالا را مورد بررسي قرار دادند تا سرعت جابه‌جايي کالا را در واحدهاي نگهداشت محصول و نيز توازن موجودي کالايي که در مراکز توزيع و فروشگاه‌ها در يک مدت زمان مشخص نگهداري مي‌شوند، ارزيابي کنند. آنها با در دست داشتن اين اطلاعات، اهداف عملياتي - يعني ميزان موجودي کالاي در دست، ميزان به اتمام رسيدن موجودي و. - مورد نياز براي رسيدن به دستاوردهاي مالي مطلوبشان را به‌روزرساني کردند. سپس رهبران کسب‌وکار قوانين جديدي تدوين کردند که به مديران زنجيره تامين اختيار لازم را مي‌داد تا در صورت وم، ميزان انباشتگي موجودي را تغيير دهند و مطمئن شوند مشتري همچنان هر وقت که بخواهد مي‌تواند آيتم‌هاي مورد نيازش را پيدا کند. اين بازبيني سيستماتيک KPI اهداف عملياتي و مالي را براي همه روشن کرد و مديران خط مقدم و زنجيره تامين را به يک اندازه تشويق کرد که به رويکرد تحول متعهد بمانند.

  پيش‌بيني‌، گزارش‌دهي و بودجه‌بندي يکپارچه

رهبران کسب‌وکار اغلب تلاش‌هاي تحول را از عمليات روزانه جدا مي‌کنند و به مديران پروژه و تيم‌ها زمان و فضاي کافي مي‌دهند تا اقدامات آزمايشي را دنبال کنند و از بقيه فعاليت‌هاي کسب‌وکار جدا باشند. اما آنها يک فرصت بسيار بزرگ را از دست مي‌دهند. اگر آنها کارمندان را زودتر درگير ماجرا کنند، شرکت مي‌تواند پذيرش عمومي براي تحول در کل سازمان ايجاد کند. براي پيش‌بيني، گزارش‌دهي و بودجه‌بندي يکپارچه هم اين موضوع صدق مي‌کند: بررسي مداوم داده‌هاي مربوط به تحول در کنار اعداد و ارقام مربوط به اداره کسب‌وکار، به مديران واحدهاي مختلف، کارکنان و ديگر ذي‌نفعان کليدي سازمان، بينش لازم را مي‌دهد تا آنها بتوانند به صورت فعال درگير برنامه تغيير شوند و به آن متعهد باشند. يک ديدگاه کلي مي‌تواند دامنه سرمايه‌گذاري‌هاي شرکت، اثرگذاري اين سرمايه‌گذاري‌ها بر کل سازمان و تطبيق فعاليت‌هاي شرکت با اعداد و ارقام بودجه را نشان دهد. پيش‌بيني. مديران مالي و تيم‌هاي پيش‌بيني، برنامه‌ريزي و تحليل که با آنها کار مي‌کنند، به محض اينکه برنامه‌هاي تحول و طرح کسب‌وکار را بررسي و تاييد کردند، بايد آنها را با پيش‌بيني‌هاي موجود پيوند دهند و ارزشي را که از تحول به دست مي‌آيد تصريح کنند. مدير مالي براي اين کار بايد اعضاي تيم پيش‌بيني، برنامه‌ريزي و تحليل را مسوول توضيح دادن فرضيات موجود کنند و سپس پيش‌بيني‌ها را اصلاح کنند و نتيجه را به مديريت ارشد و همچنين مديران واحدهاي مختلف کسب‌وکار ارائه کنند. به اين ترتيب، همه متوجه مي‌شوند که وزن عملکرد تغيير کرده است.

گزارش‌دهي. گزارش‌هاي يکپارچه مي‌تواند به مدير عامل و مديران واحدهاي کسب‌وکار کمک کند که رابطه بين فعاليت‌ها و دستاوردهاي مالي و عملياتي را به صورت شفاف رصد کنند. اين موضوع بسيار مهم است، چون موفقيت فعاليت‌هاي تحول نمي‌‌تواند فقط از طريق معيارهاي مالي مورد قضاوت قرار بگيرد. شرکتي را در نظر بگيريد که تصميم گرفته طراحي محصول خود را ساده‌سازي کند تا هزينه‌هاي توليد آن را کم کند. وقتي اين تحول اجرا مي‌شود، تيم‌ها گزارش مي‌کنند که هزينه هر واحد کاهش يافته و خروجي توليد هم بالا رفته، اما کيفيت محصول به ميزان قابل توجهي کم شده است. يک گزارش مالي صرف، فقط بر هزينه مستقيم هر واحد متمرکز مي‌شود که در اين مورد، رقم گمراه‌کننده‌اي است. يک گزارش خوب و يکپارچه، KPIهاي فعلي را با پايه‌گذاري‌هايي که در برنامه‌ريزي اوليه صورت گرفته و همچنين اهدافي که براي حجم و کيفيت توليد تعيين شده، مقايسه مي‌کند. چنين گزارشي يک چشم‌انداز جامع در مورد مزيت‌هاي اين برنامه ارائه مي‌کند.

بودجه‌بندي. مديران و تيم‌هاي مالي در فرآيند بودجه‌بندي به طور جدي‌تر وارد کار مي‌شوند و اطمينان حاصل مي‌کنند که ارزش به دست آمده از برنامه تحول حفظ مي‌شود و تعهدات مالي و عملياتي قبلي همچنان پابرجا است. يک چالش کليدي براي آنها اين است که اولين سال برنامه تحول را با کل چرخه بودجه هماهنگ نگه دارند. مديران به ندرت بودجه را براي تعهدات جديدي که در برنامه تحول قيد شده، تغيير مي‌دهند. آنها در عوض روي پيش‌بيني‌هاي به‌روز شده حساب مي‌کنند. اما مديران مالي در دومين سال اجراي برنامه داده‌هاي بيشتري در دست دارند و بنابراين شانس آنها براي بهره‌برداري از مزيت‌هاي تحول بيشتر مي‌شود. صاحبان پروژه تحول بايد بتوانند به تيم مالي در ساده‌سازي جنبه‌هاي چرخه بودجه کمک کنند، چون مي‌توانند بيشتر داده‌هاي مورد نياز را تامين کنند.  بدون شک، توسعه فرآيندهاي پيش‌بيني، گزارش‌دهي و بودجه‌بندي و ايجاد يک ديدگاه يکپارچه به سنجش بيشتر زمان و منابع از طرف تيم مالي نياز دارد، اما براي افزايش دستاوردهاي برنامه تحول و نيز سلامت کل سازمان، حياتي است. در کل اين سه فرآيند، مديران بايد هنگام مقايسه ارقام عملکرد و ارزيابي اثر تحول، از آمار و ارقام فعلي استفاده کنند.

  تبديل ديدگاه‌ها به عمل

تعيين اهداف جاه‌طلبانه، برنامه‌‌ريزي با جزئيات و گزارش‌دهي جامع همگي مهم است. اما صرفا انجام اين وظايف به صورت اتوماتيک همه چيز را تغيير نمي‌دهد. مديران شرکت‌ها علاوه بر همه اينها بايد بتوانند ديدگاه‌ها را به عمل تبديل کنند. آنها براي انجام اين کار، به حمايت قوي تيم مالي نياز دارند تا بتوانند به صورت سيستماتيک منابع فرصت‌سوزي را شناسايي کنند، اشکالات را در طول مسير برطرف کنند، پيشرفت کار را رصد کنند و مباحث بعدي را درباره برنامه‌هاي تحول شرکت ترتيب دهند. با اين سطح از هماهنگي، تحول به بخشي از مباحث روزمره مديريت تبديل مي‌شود و مديران و کارشناسان مالي نقشي مرکزي در اين ميان خواهند داشت.  تيم‌هاي مالي به طور خاص بايد هدايت‌گر تمرکز و تصميم‌گيري شرکاي کسب‌وکار خود باشند. تيم‌هاي مالي به جاي اينکه منبع انبوهي از داده‌ها باشند، بايد به دنبال ساده‌سازي باشند - مثلا محاسباتي که از تحليل‌هاي خود داشته‌اند را ارائه کنند؛ از داده‌ها فقط براي پشتيباني از ديدگاه‌ها، گزينه‌ها و پيشنهادها استفاده کنند؛ و از اينکه يافته‌هاي آنها با مسائل خاص عملکرد يا فرصت‌هاي نوظهور برآمده از برنامه تحول ارتباط دارد، اطمينان حاصل کنند. تيم مالي يک شرکت خرده‌فروشي يک پيش‌فرض يک‌صفحه‌اي استاندارد براي خلاصه‌سازي گزينه‌هاي پيشنهادي مرتبط با برنامه‌هاي تحول و نيز گزارش‌هاي تصميم‌گيري تهيه کرده تا تصميم‌هاي مربوط به تحول در کليه سطوح سازمان به شيوه‌اي مستمر قالب‌بندي شوند و مورد بحث قرار بگيرند.  موثرترين برنامه‌هاي تحول به شرکت‌ها امکان مي‌دهند عملکردي بهتر از همتايان خود داشته باشند و ارزشي فراتر از حد تصور براي سهامداران خود ايجاد کنند. هر دو اين مورد در يک دوره زماني طولاني انجام مي‌شود. اما اگر مديران اهداف جاه‌طلبانه تعيين نکنند و سپس با بخش مالي وارد همکاري نشوند تا مطمئن شوند که اين اهداف به طور مستقيم در عملکرد مالي شرکت منعکس مي‌شود، رسيدن به موفقيت بلندمدت از برنامه‌هاي تحول بسيار دشوار خواهد بود.

 منبع: McKinsey

تيم‌سازي براساس اهداف کارکنان

در بخش نخست اين مطلب که در هفته گذشته منتشر شد گفتيم هنگامي که شما اهدافي را براي سازمان‌تان تعيين مي‌کنيد بايد در ابتدا مطمئن شويد که مي‌توانيد به خوبي آنها را از مسير راهبرد به هدف و از هدف به عمل عبور دهيد و در عين حال بتوانيد براي کارکنان تان توضيح دهيد که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلان سازمان يا شرکت‌تان پيوند دارد. شما با اين شفاف‌سازي و اطلاع‌رساني باعث مي‌شويد تا کارکنان‌تان نسبت به کاري که انجام مي‌دهند و انرژي و تلاشي که در شرکت صرف مي‌کنند احساس خوبي داشته باشند و کارشان را کاري معنادار و مفيد بدانند و خود را به‌عنوان جزئي از يک کل قدرتمند احساس کنند.

با اين همه بايد به ياد داشت که مشتق ساختن اهداف بخشي و واحدي از راهبرد کلان شرکتي و سازماني به تنهايي کافي نيست و لازم است که اهداف بخشي هر بخش با اهداف و خواسته‌هاي فردي هر کدام از کارکنان آن بخش‌ها و واحدها نيز پيوند بخورد و يک نوع هارموني با آنها پيدا کند. بنابراين يکي از وظايف مديران و رهبران سازمان‌ها در اين ميان اين است که اطمينان حاصل کنند که فعاليت‌ها و اقدامات هر کدام از کارکنان در چارچوب و در راستاي تحقق اهداف ساير کارکنان و بخش‌ها صورت مي‌گيرد و يک نوع همسويي و هم‌افزايي در اين ميان اتفاق مي‌افتد. تنها در اين حالت است که همه افراد شاغل در يک سازمان مطمئن مي‌شوند که کاري که انجام مي‌دهند و تلاشي که صورت مي‌دهند علاوه‌بر تحقق اهداف فردي و بخشي شان موجب حرکت شرکت به سمت مسيري درست و تحقق هدفي بزرگ‌‌تر خواهد شد.

بهترين راه براي پياده‌سازي اين ايده‌آل ارزشمند اين است که شما بتوانيد ديدگاه‌ها و وظايف شرکت را به زيرمجموعه‌هاي‌تان تسري داده و همه آ‌نها را تشويق سازيد تا همين کار را در مورد افراد زيرمجموعه خود انجام دهند. همين کار را در مورد اهداف کلان شرکت يا سازمان نيز بايد انجام داد و بايد زمينه مناسبي را براي تسري پيدا کردن و جريان يافتن آنها در تمام سطوح سازمان و در بين تمامي افراد فراهم آورد. در واقع با اين سيال بودن اهداف در رگ‌هاي شرکت است که اين تضمين به دست مي‌آيد که اهداف بزرگ موردنظر مديران ارشد و رهبران شرکت از نظر کارکنان و مديران مياني، اهدافي قابل‌تحقق و در دسترس و ملموس به‌نظر مي‌آيند.

 

يادم مي‌آيد سال‌ها پيش در بخش عمليات يک شرکت بزرگ کار مي‌کردم که در يک دوره زماني خاص مي‌خواست به درآمد 200 ميليون دلار در سال دست يابد. در آن زمان، پنج بخش در شرکت وجود داشت که به هر کدام از آنها تکليف شده بود درآمد سالانه 42 ميليون دلار را تحقق بخشند که مجموع اين درآمدهاي مطلوب به 210 ميليون دلار مي‌رسيد. هر کدام از اين بخش‌ها، داراي زيرمجموعه‌ها و شاخه‌هايي بودند که از هر کدام از آنها خواسته شده بود تا به اهداف مشخصي دست يابند و درآمد مشخصي را محقق سازند که مجموع درآمدهاي طلب شده از اين شاخه‌ها در مجموع به بيش از 215 ميليون دلار بالغ مي‌شد. در سطحي پايين‌‌تر نيز هرکدام از اين شاخه‌ها از تک‌تک نيروهاي فروش‌شان مي‌خواستند تا عملکرد مشخصي را ارائه دهند و به درآمد مشخصي دست يابند که مجموع آن درآمدها به بيش از 220 ميليون دلار مي‌رسيد.

آنچه در اين ميان براي تدوين کنندگان اين راهبرد حتمي و مسلم بود امکان بالاي تحقق درآمد 200 ميليون دلاري بود. گواه اين مدعا نيز آن بود که در پايان آن سال تعداد قابل‌توجهي از نيروهاي فروش شرکت توانستند به درآمدي به مراتب بالاتر نسبت به آنچه از آنها خواسته شده بود دست يابند و به تبع آنها شاخه‌ها و بخش‌هاي مختلف شرکت نيز موفق شدند درآمد بالاتري نسبت به آنچه به آنها تکليف شده بود به ثبت برسانند (هر چند که برخي ديگر از بخش‌ها، شاخه‌ها و فروشنده‌ها درآمدي پايين‌‌تر از حد انتظار به دست آوردند) و اين يعني تحقق صد درصدي درآمد 200 ميليون دلاري شرکت در پايان آن سال. در اين ميان مهم‌‌ترين عامل موفقيت شرکت در دستيابي به اين هدف بزرگ چيزي نبود، مگر پيوند زدن راهبرد با اهداف بخشي و فردي در تمام ارکان سازمان و تعلق خاطر پيدا کردن کارکنان نسبت به راهبرد‌ها و اهداف سازماني.

من شبيه به همين موضوع را در ارتش نيز تجربه کرده‌ام: زماني که در ارتش خدمت مي‌کردم، يادم مي‌آيد قانوني وجود داشت که سربازان بايد راس ساعت شش صبح آماده خدمت باشند. در آن موقع مافوق ما، ستواني بود که ما را مجبور مي‌کرد ساعت 05:30 صبح آماده باش باشيم و گروهباني هم که زير نظر او خدمت مي‌کرد نيز ما را مجبور مي‌کرد راس ساعت 5 صبح خودمان را آماده کنيم و به او گزارش دهيم و اين چنين بود که هيچ وقت پيش نمي‌آمد که سربازي تا ساعت 6 صبح آماده نباشد.

البته در اين ميان بايد به ياد داشت که افراط در زمينه هدف‌گذاري مي‌تواند خطرناک باشد و پيامدهاي منفي و غيرقابل‌جبراني را به‌دنبال داشته باشد. به‌عنوان مثال فرض کنيد که در مثال آماده شدن ما در ارتش، ما مجبور مي‌شديم ساعت دو يا سه صبح به حالت آماده باش درآييم يا در مثال رسيدن به درآمد 200 ميليون دلاري، هر کدام از بخش‌هاي پنج گانه شرکت مجبور مي‌شدند به جاي 42 ميليون دلار به درآمد 60 يا 70 ميليون دلار دست يابند. ناگفته پيداست که افراط و تفريط در هدف‌گذاري‌هاي بخشي و فردي مي‌تواند موجب به هم خوردن کامل تعادل در بين بخش‌هاي مختلف شرکت‌ها و سازمان‌ها و همچنين کارکنان آنها شود و به اصطلاح آنها را از کار، زده کند و بيزارشان سازد.»

آنچه در اين ميان بايد به آن بيش از هر چيزي توجه داشت عبارت است از: به هم پيوستگي و وجود ارتباط مفهومي بين راهبرد، اهداف بخشي و اهداف فردي در درون سازمان و هدايت همه آنها به مسيري درست و روشن. در چنين وضعيتي است که تحقق هر هدفي در سازمان موجب هموارتر شدن مسير براي تحقق ساير اهداف و کسب موفقيت کلي سازمان خواهد شد.

منبع HRM :

همه ما وارن بافت را مي‌شناسيم: کسي که نخستين سرمايه‌گذاري اش را وقتي فقط 6 سال داشت انجام داد آن هم با فروختن بطري‌هاي نوشابه کوکا کولا. او اين بطري‌ها را به قيمت 6 / 4 سنت مي‌خريد و با سودي معادل 6 / 5 سنت دوباره مي‌فروخت. او در 11 سالگي براي اولين بار سهام خريد و هنوز هم که هنوز است افسوس مي‌خورد که چرا اين‌قدر دير وارد بازار سهام شده است!! وقتي هم 14 ساله بود با پولي که از محل تحويل رومه به درب منازل پس انداز کرده بود يک قطعه زمين کشاورزي براي خودش

مگان گراهام سي‌ان‌بي‌سي هفته پاياني ماه گذشته ميلادي، تعداد زيادي از شرکت‌هاي بزرگ فعال در حوزه فناوري که بخشي بزرگ از درآمدشان از تبليغات حاصل مي‌شود، گزارش عملکرد خود در سه ماه نخست سال‌جاري ميلادي را منتشر کردند و در آن گزارش‌ها مشخص شد ماه مارس کاهش درآمد آنها از محل تبليغات کمتر از پيش‌بيني تحليلگران بوده است. قيمت سهام برخي از اين شرکت‌ها از جمله فيس بوک و آلفابت يعني شرکت مادر گوگل، با مشخص شدن تثبيت درآمدهاي تبليغاتي در ماه گذشته رشد کرد.

ني باس؛ کارآفريني در تکنولوژي ماهواره براي ني باس، کارآفرين دانمارکي، جاهاي خالي فراتر از جو بالايي زمين پر از امکانات تجاري است. باس که به‌عنوان رهبر کسب‌وکار سال 2017 » در دانمارک معرفي شد، مدير عامل شرکت گام‌اسپيس (GomSpace) است که نانوماهواره توليد مي‌کند؛ يعني ماهواره‌هايي به اندازه جعبه کفش که همان عملکرد مدل‌هاي بزرگ‌تر را با هزينه‌اي بسيار کمتر دارند . ني باس؛ کارآفريني در تکنولوژي ماهواره باس از طريق ايجاد اختلال در مدل کسب‌وکار ماهواره‌هاي

چگونه با حضور ذهن، مغزتان را براي جرقه‌ ديدگاه‌هاي تازه آزاد کنيد مفهوم حضور ذهن، به‌عنوان ابزاري براي استراتژي، اولين بار توسط ژنرال کارل فون کلاوزويتس، انديشمند نظامي اهل پروس، مطرح شد. او در کتاب کلاسيک خود به نام پيرامون جنگ» که در سال 32 منتشر شد، حضور ذهن را به‌عنوان قدمي مهم از تفکر خلاقانه مورد اشاره قرار داد. براي اينکه حضور ذهن داشته باشيد، بايد پيش‌فرض‌هاي خودتان را در مورد موقعيتي که با آن مواجه مي‌شويد، کنار بگذاريد: اينکه مشکل چيست، راه‌حل