رمز موفقيت سازمان‌هاي مارپيچي»
مدير عامل يک کسب‌وکار جهاني بزرگ، از به نتيجه نرسيدن يک تحول ساختاري در سطح شرکت، مستاصل شده بود. او و تيمش سخت تلاش کرده بودند، اما اين تلاش‌ها براي تبديل همکاري‌ها و توانمندسازي‌ها به يک واقعيت در سطح بنگاه، شکست خورده بود. با اينکه او مصمم بود منابع را به شکل پوياتري به کل گروه بازتخصيص بدهد، کارکنان و سرمايه اختصاص داده شده، به شکل جديدي دچار انزوا شده بودند. تنش بين واحدهاي اصلي شرکت مثل واحد مالي، منابع انساني و IT و کسب‌وکارهاي غيرمتمرکز گروه همچنان وجود داشت.
ساختار مديريتي بدون رياست
اين مدير عامل، تنها کسي نبوده که چنين دغدغه‌اي داشته است. اين نگراني‌ها تقريبا هر روز از خيلي از مديران ارشد ديگر شنيده مي‌شود. از آنجا که محيط کسب‌وکار ما پيچيده‌تر و به هم مرتبط‌تر شده، چنين اتفاق‌هايي در سازمان‌هاي ما تکرار مي‌شوند و ساختارهاي ماتريسي پيچيده‌اي ايجاد مي‌کنند که ديگر کارآيي ندارند. ما بيش از حد بر همان ابزارهاي مديريتي براي ساختار سازماني وابسته‌ايم که از سال‌ها پيش استفاده مي‌کرديم؛ يعني همان چارت‌هاي سازماني سلسله مراتبي با روابط خشک و نقطه‌اي. براي عدم کارآيي سازماني که ريشه عميقي پيدا کرده، هيچ راه‌حل ساده‌اي وجود ندارد. اما مي‌توانيم بپذيريم که يک مدل ساختاري ساده، مهيج و اثرگذار وجود دارد که مي‌تواند جايگزين ساختارهاي ماتريسي پيچيده شود و به رهبران سازماني در صنايع و موقعيت‌هاي جغرافيايي مختلف کمک کند که با نقش‌هاي گيج‌کننده و فرآيندهاي تصميم‌گيري پيچيده در مورد نيروي کار که باعث مي‌شود نسبت به حرکت سريع براي کشف فرصت‌هاي جديد بازار احساس ناتواني کنند، کنار بيايند.
اين مدل ساختاري که آن را مارپيچي» (helix) مي‌ناميم، ايده تازه‌اي نيست. شرکت‌هاي حرفه‌اي بخش خدمات و برخي شرکت‌هاي بزرگ جهاني و اخيرا هم بنگاه‌هاي چابک، سال‌ها از آن استفاده کرده‌اند. اما تاکنون اسم خاص و تعريف مشخصي براي آن در نظر گرفته نشده و قدرت اين مدل براي برطرف کردن تنگناهاي سازماني و ايجاد توازني بهتر بين متمرکزسازي و عدم متمرکزسازي، هيچ‌گاه به درستي بيان نشده است. مدل مارپيچ به ندرت در مقياس بزرگ اجرايي شده و خيلي از سازمان‌هايي که در ابتدا از آن استقبال مي‌کنند، بعد از مدتي دوباره به ساختارهاي سنتي‌تر برمي‌گردند. به دلايلي که در ادامه گفته خواهد شد، کاربرد موفق مدل مارپيچ به ذهنيت مديريتي و زيرساخت استعداد نياز دارد که خيلي از کسب‌وکارها در حال حاضر فاقد آن هستند. به‌طور خلاصه رمز موفقيت مدل مارپيچ، تفکيک سلسله مراتب مديريت سنتي به دو خط موازي و جداگانه مسووليت‌پذيري است که تقريبا قدرت و اختيار برابر دارند، اما اساسا متفاوت هستند.
يکي از اين دو خط به توسعه کارکنان و قابليت‌هاي آنها کمک مي‌کند، استانداردهايي براي شيوه انجام کار تعيين مي‌کند و باعث مي‌شود در انجام وظايف خود به برتري برسند. خط ديگر بر افراد و قابليت‌هايي که براي کسب‌وکار در اولويت هستند (از جمله نظارت بر کارهاي روزمره) متمرکز مي‌شود، ارزش ايجاد مي‌کند و به ايجاد يک تجربه مشتري کامل و رضايت‌بخش کمک مي‌کند. با تفکيک سلسله مراتب و تضمين اينکه براي هر مجموعه مسووليت مديريت، فقط يک نفر پاسخگو است، مي‌توانيم کاري کنيم که کارمندان ديگر مجبور نباشند به چند رئيس» جواب بدهند. اين روساي متعدد فکر مي‌کنند انجام يکسري وظايف مديريتي مثل استخدام و اخراج، انتصاب شغلي، ارتقاي شغلي، ارزيابي عملکرد و برنامه‌هاي پاداش و تشويق، در قلمرو مسووليت آنها است. در اين صورت، ميتوان فرماندهي را متحد کرد، تنش‌ها را کاهش داد، سرعت و انعطاف‌پذيري را بالا برد و موثرتر از همه، با چالش‌هايي که مدل ماتريسي در نقطه اول مي‌خواست به آنها بپردازد، مقابله کرد. رويکردهاي مارپيچي جزئي از سازمان‌هاي چابک هستند، اما در همه جا کاربرد دارند. مدل مارپيچي بيشتر از اينکه جايگزيني براي ايده‌هاي سنتي مديريت و مسووليت‌پذيري باشد، يک رويکرد مشروع و لازم‌الاجراي سازماني است.
ماتريس و مارپيچ
ساختار مارپيچي را به بهترين شکل، در مقايسه با ساختار ماتريسي ميتوان توضيح داد. سازمان‌هاي ماتريسي در تقلا هستند تا واحدهاي کارکردي، جغرافيايي و محصول را در شرکت‌هاي بزرگ با هم تلفيق کنند و بعد از سال‌ها تجربه، عميقا در فرهنگ و سيستم‌هاي کارمندان-مديران امروزي رخنه کرده‌اند. نقش‌هاي ماتريسي به‌طور معمول يک رئيس» اصلي دارند که جايگاه مشخصي در چارت سازماني دارد و بعد يک رئيس دوم يا غيرمستقيم وجود دارد که جايگاه او با نقطه‌چين در چارت مشخص مي‌شود. رئيس اول معمولا منابع را در اختيار دارد و بودجه را کنترل مي‌کند و هر گونه امور مربوط به استخدام، اخراج، ارتقا و ارزيابي‌ها بر عهده او است. او همچنين هدايت، نظارت و اولويت‌بندي کارهاي روزانه را بر عهده دارد.
در مقابل، ساختار مارپيچي که از شکل متمايز و دوخطي DNA الهام گرفته، وظايف مختلف را که معمولا توسط يک مدير انجام مي‌شوند، به دو مجموعه وظيفه تفکيک مي‌کند که دو مدير مختلف آنها را انجام مي‌دهند و با هم در ارتباط هستند. اين مديران مثل آنچه در مدل ماتريسي وجود دارد، نه اوليه» هستند و نه ثانويه». هر دو در يک سطح هستند و يکي در مورد مجموعه‌اي از وظايف مثل استخدام و اخراج، ارتقا، آموزش و.، تصميم‌گيري مي‌کند و دومي، در مورد يکسري وظايف ديگر مثل اولويت‌بندي اهداف، نظارت روزانه بر اجراي وظايف و تضمين کيفيت، تصميم مي‌گيرد.
به خاطر اينکه اين دو مجموعه نقش‌ها بسيار متفاوت هستند، تعارض‌ها و تنش‌هايي که در ساختارهاي سنتي‌تر پيش مي‌آيد، ديگر بروز نخواهد کرد. موضوع مهم اين است که هر دو مدير - که اولي را مدير توسعه استعداد» و دومي را مدير ارزش‌آفرين» مي‌ناميم – بايد در مورد برخي مسائل با هم توافق داشته باشند: مثلا چه کسي و چه چيزي را براي پروژه‌ها، برنامه‌ها و واحدها به کار بگيرند، و هر کدام از اين منابع انساني و غيرانساني چقدر هزينه دارند. اين رويکرد اگر درست اجرا شود، براي مديران رهايي‌بخش است. مدل مارپيچ با تجزيه اين دو خط اختيارات مديريتي، افرادي مثل مهندسان ارشد، طراحان، فروشنده‌ها و کارشناسان تخصصي را از بار نظارت روزمره رها مي‌کند. به علاوه، کارمندان آنها نسبت به مدل ماتريسي سنتي، احساس قدرت و اختيار بيشتري دارند و ديگر بين دو مديري که براي يک چيز احساس مسووليت مي‌کنند و ممکن است راهنمايي‌هاي متناقضي ارائه کنند، سردرگم نمي‌شوند.
براي توصيف دقيق‌تر مدل مارپيچي و شيوه اجراي آن در سازمان از چشم‌انداز يک کارمند، داستان ژايمي را بررسي مي‌کنيم:
ژايمي يک مدير بازاريابي است که مسووليت تحقق اهداف عملکردي ماهانه در يکي از بزرگ‌ترين واحدهاي کسب‌وکار يک شرکت کالاهاي مصرفي در آمريکاي شمالي را بر عهده دارد. او جلسات منظم با رئيس خود دارد تا روند پيشرفت دسته‌بندي‌هاي محصول را پيگيري کند. اولويت‌هاي او و انتظاراتي که از او وجود دارد، دائم تغيير مي‌کند، روابط بين ژايمي و رئيسش کاملا مشخص و واضح است. اما ژايمي از يک بعد ديگر هم بايد گزارش کار بدهد. در گروه آنلاين شرکت، او جلسات مداومي با مدير غيرمستقيم خود دارد تا در مورد اهداف تيم بازاريابي آنلاين هم گفت‌وگو کنند. اين روال تنش ايجاد مي‌کند. با اينکه هر دو مدير با هم هماهنگ هستند، اما ژايمي بايد دو برابر وقت لازم را در جلسات صرف کند و مدير دوم اغلب فکر مي‌کند براي اينکه ژايمي را در جريان مسائل روزمره قرار بدهد، وقت خود را تلف مي‌کند.
اگر اين مدير دوم و غيرمستقيم، راهنمايي و بازخوردي ارائه کند که با صحبت‌هاي مدير اول در تعارض باشد – مثلا از او بخواهد به جاي پيشنهاد يک ويژگي جديد در وب يا هماهنگ شدن با مشتريان، بيشتر بر ايجاد آگاهي برند تمرکز کند – ژايمي در برآورده کردن خواسته‌هاي هر دو مدير با مشکل مواجه مي‌شود يا نمي‌تواند عواقب نااميد کردن يکي از مديران را مديريت کند. ابهامي که ژايمي با آن مواجه است، اغلب در گزارش عملکرد پايان سال او منعکس مي‌شود، چون هر دو مدير بايد در مورد او نظر بدهند. حالا تصور کنيد که ژايمي از يک سازمان ماتريسي به يک سازمان مارپيچي نقل مکان کند. او همچنان بايد به دو مدير پاسخ دهد که هر دو به يک اندازه مهم هستند، اما هيچ کدام مثل مديران سنتي، به‌طور رسمي نسبت به کليه وظايفي که به ارتباط کارمند-مدير مربوط مي‌شود مسوول نيستند، چون مسووليت‌هاي آنها به روشني و با توجه به تخصصشان تقسيم‌بندي شده است. مدير ارزش‌آفرين، اهداف را تصريح مي‌کند، اولويت‌هاي روزانه را تعيين مي‌کند و مورد بحث قرار مي‌دهد و در مورد اهداف کاري ژايمي بازخورد ارائه مي‌دهد و آنها را اندازه مي‌گيرد. مدير توسعه استعداد، هر وقت ژايمي سوالي در مورد فعاليت‌هاي بازاريابي، استانداردها و احتياط‌هاي شرکت نسبت به برندسازي يا يک استاندارد جديد صنعتي داشته باشد يا احساس کند به توصيه مديريتي نياز دارد، در دسترس است.
وقتي شرايط بازار تغيير مي‌کند يا وقتي مدير توسعه استعداد و خود ژايمي تشخيص بدهند که بايد تغيير شغلي اتفاق بيفتد، هر دو مدير در مورد گزينه‌هاي موجود م مي‌کنند. نتيجه اين است که ژايمي آماده يک ارتقاي شغلي مي‌شود و ابتدا مدير توسعه استعداد او را راهنمايي مي‌کند و نقش جديدي در يک واحد متفاوت با فرصت‌هاي تازه، پيدا مي‌کند. در اين نقش تازه، او يک مدير ارزش‌آفرين تازه دارد، اما همچنان از راهنمايي‌هاي مدير قابليت توسعه استعداد خود استفاده مي‌کند. مدير توسعه استعداد منابعي را براي پر کردن نقش قبلي ژايمي اختصاص مي‌دهد و همه اينها با م مدير ارزش‌آفرين صورت مي‌گيرد. در اين مدل، ژايمي به عنوان يک کارمند آن قدر قدرت و اختيار دارد که به جاي داشتن دو رئيس» احساس مي‌کند اصلا رئيس ندارد. اين در حالي است که در شرکت قبلي، احساس او اين بود که تحت مالکيت دو مدير است که در حال رقابت با هم هستند. مدل مارپيچي اين روابط را مشخص و واضح کرده و نتيجه آن، انرژي تازه و عملکرد بهتر است.
مزايا و چالش‌هاي مدل مارپيچي
مزايا: تجربه نشان مي‌دهد استفاده از طراحي مارپيچي دو مزيت اصلي دارد (به جز شفافيت و سادگي بيشتر براي کارمندان که باعث افزايش بهره‌وري و عملکرد آنها مي‌شود). اول، به شرکت‌هايي که تلاش کرده‌اند در سطح تيم خود چابکي ايجاد کنند، کمک مي‌کند اين چابکي را در کل بنگاه به يک واقعيت تبديل کنند و تخصيص منابع را پوياتر کنند. دوم، تنش‌ها بين وظايف متمرکز و واحدهاي کسب‌وکار غيرمتمرکز را خنثي مي‌کند و کارآفريني و واکنش‌هاي منعطف را در واحدهاي کسب‌وکار مختلف رواج مي‌دهد. چالش‌ها: با توجه به اينکه فعاليت‌هاي مديريتي، سيستم‌هاي منابع انساني و فرهنگ‌هاي امروزي اغلب ريشه در اين ايده دارند که کارکنان من عامل قدرت من هستند،» چالش‌هاي اجراي مدل مارپيچي و تثبيت آن، نبايد دست کم گرفته شود. مثلا جابه‌جايي يک مدير مي‌تواند شرايط را به قبل برگرداند. هيچ مدل عملياتي‌اي فقط با يک ساختار حل و فصل نمي‌شود و تلاش‌ها براي تغيير لايه‌هاي مديريتي، با جابه‌جايي يک فرد مي‌تواند مع شود. براي کارآمد شدن مدل مارپيچي، فرآيندهاي جديد و ذهنيت‌هاي مختلف بايد نهادينه شوند تا موانع از بين بروند و ترديدها برطرف شوند.
رهبران سازماني براي موفقيت اجراي مدل مارپيچي بايد چند اقدام کليدي انجام دهند:
* ايجاد يک فضاي بازار پرورش استعداد. به‌کارگيري مناسب افراد در سازمان تنها در صورتي امکان‌پذير است که شرکت‌ها يک بازار استعدادهاي داخلي داشته باشند يا بتوانند آن را توسعه دهند. فضاي بازار توسعه استعدادها نيازمند آن است که مديران، شناختي با جزئيات از افراد موجود خود داشته باشند – اين استعدادها که هستند، کارشان چيست، چه مهارت‌ها و ويژگي‌هايي دارند و چه زمان ميتوان مسووليت‌هاي فعلي آنها را منتقل کرد. اين کافي نيست که يک مدير توسعه استعداد فقط بداند يکي از کارکنان کارشناس بازاريابي است. تجربيات آن فرد، تخصص صنعتي، مهارت‌هاي زباني و ديگر ويژگي‌هاي متمايزکننده اين فرد بايد مشخص باشد. در سازمان‌هايي که اين روش را به خوبي اجرا مي‌کنند، افراد تسلط بيشتري بر کارشان دارند.
* شفاف‌سازي و اثربخشي برنامه‌ريزي منابع. برنامه‌ريزي استراتژيک و کامل منابع و نيروي کار بسيار مهم است تا مديران ارزش‌آفرين بتوانند نيازهاي کارکنان خود را پيش‌بيني کنند و مديران توسعه استعداد زمان کافي داشته باشند تا عرضه و تقاضا را با توجه به مهارت‌ها و نقش‌هاي خاصي که در اختيار دارند، هماهنگ کنند. مثل برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيک کلي، اين کار نبايد يک بار در سال انجام شود و در شرکت‌هايي که نگاه رو به جلو دارند، اين برنامه‌ريزي‌ها در مورد منابع به‌صورت فصلي انجام مي‌شود.
* اطمينان از واضح بودن مسووليت‌پذيري: در يک آژانس دفاعي، ترکيب تازه‌اي از وظايف و تيم‌هاي پروژه با شکست مواجه شد، چون افرادي که در اين تيم‌ها گماشته شده بودند، هيچ‌گاه احساس مالکيت نسبت به کارشان نداشتند. اين سازمان فاقد فرآيندهاي مديريت استعداد موثر بود و کارمندان آنچه به آنها محول شده بود را يک وظيفه موقت مي‌دانستند. مديران ارزش‌آفرين براي غلبه بر اين شرايط، بايد يک هدف مشترک قوي براي تيم‌هاي خود تعيين کنند و به ترکيب مناسبي از نقش‌ها و مهارت‌ها برسند. اين مديران بايد مهارت‌هاي جديد به کارکنان خود بياموزند و اگر فردي کم‌کاري داشت، درخواست نيروي تازه بدهند و از فرصت ارزيابي عملکرد براي بررسي پيشرفت افراد استفاده کنند.
توازن در مديريت عملکرد
خيلي از مديران به توانايي خود براي ارزيابي افراد و دادن مشوق‌هاي مناسب، ترديد دارند. در ساختار مارپيچي، بسيار مهم است که مديران با هم هماهنگ باشند و در ارزيابي عملکرد کارکنان مشارکت کنند. فرآيندهايي که ارزيابي‌ها و استخدام و اخراج را پيش مي‌برند، بايد از هر دو مدير توسعه استعداد و ارزش‌آفرين بازخورد بگيرند. مديران ارزش‌آفرين که بر کار روزمره کارکنان نظارت دارند، بايد نسبت به کيفيت و مهارت‌هاي افراد تيم‌‌شان بازخورد ارائه دهند تا مديران توسعه استعداد بفهمند کجا به پيشرفت و توسعه نياز است. يک سازمان براي حرکت به سوي مدل مارپيچي به تعهدي جدي نياز دارد. مديران توسعه استعداد بايد ياد بگيرند اختيار تصميم‌گيري را به فعاليت‌هاي روزمره کارمندان واگذار کنند و مديران ارزش‌آفرين وقتي پاي مربي‌گري و ايجاد قابليت‌هاي جديد به ميان مي‌آيد، بايد منابع جديد ايجاد کنند. هر دو نوع اين مديران بايد اذعان کنند که اگر کمي از کنترل خود بکاهند، به نتايج بهتري خواهند رسيد. مدل مارپيچي اگر به خوبي اجرا شود، انعطاف‌پذيري لازم را ايجاد مي‌کند تا سازمان خود را با سرعت نوآوري و تحولات بيروني هماهنگ کند.
منبعMcKinsey :
يک ,مدير ,مدل ,مي‌کند ,مديران ,بايد ,در مورد ,توسعه استعداد ,هر دو ,است که ,دو مدير ,مدير توسعه استعداد ,مديران توسعه استعداد ,تفکيک سلسله مراتب
درباره این سایت