اصول پايه انگيزه‌بخشي در يک فرآيند بازسازي
در اين مقاله قصد داريم تا ساختاري براي انگيزه‌بخشي افراد در فرآيند بازسازي ترسيم کنيم. فکر مي‌کنيد اگر فردي را استخدام کنيد و به او تضمين شغلي و حقوق منصفانه دهيد، مي‌توانيد انتظار داشته باشيد که او در راستاي سودآوري شرکت اقدام کند؟ شايد افرادي باشند که اين‌گونه هستند اما سود شرکت معيار اول وفاداري کارکنان نخواهد بود. مفهوم اينکه چه چيزي براي انگيزه‌بخشي افراد لازم است، به خودي خود سخت است اما آيا مي‌توانيد تصور کنيد اين تناقض در شرکتي که گرفتار مشکل است و نمي‌تواند بسياري از شرايط مطلوب را تضمين کند، تا چه ميزان مهم است؟
محرک رهبر سازماني قدرتمند: اولين اام براي انگيزه‌بخشي حضور يک رهبر سازماني قدرتمند است. فرانک گريسانتي (Frank Grisanti) نظر خود را اين‌گونه بيان مي‌کند: شما افراد را بازسازي نمي‌کنيد؛ آنها هستند که خودشان را بازسازي مي‌کنند. محيط را خلق کنيد، افراد به‌صورت خودکار سازگار مي‌شوند. اگر رهبر سازماني جديد قوي باشد، افرادي که به رهبري خوب بسيار حساس هستند اين موضوع را به سرعت تشخيص داده و مسير خود را تغيير مي‌دهند. بدون يک رهبر سازماني قدرتمند، سازمان‌ها با سرعت خيلي بيشتري سقوط مي‌کنند.» سوال اين است: رهبر بازسازي قصد دارد چه کاري انجام دهد؟» او بايد به‌عنوان يک محرک قدرتمند، انگيزه خوبي براي بهبود به سيستم بدهد. امروزه انواع مختلفي از محرک‌ها وجود دارند؛ از جمله: محرک منفي و فيزيکي (امروزه استفاده چنداني ندارد)، محرک منفي و روان‌شناسي (اغلب استفاده مي‌شود) و محرک مثبت (امروزه بيشتر اوقات استفاده مي‌شود). محرک مثبت مجموعه‌اي از مزيت‌هايي است که معمولا با انجام فعاليت هيچ ارتباطي ندارد.
در شروع بازسازي، مدير اجرايي محرک‌هاي مثبت و فيزيکي زيادي براي استفاده ندارد. بنابراين در مجموع از رويکرد بسيار مستقيم استفاده مي‌کند (از محرک منفي و روان‌شناسي) و معمولا نيروي کار مازاد را از سازمان اخراج مي‌کند. او از اين شوک نمادين براي خروج شرکت از رخوت استفاده مي‌کند. پروفسور هرزبرگ (Herzberg) مي‌گويد: مطمئن‌ترين و مستقيم‌ترين راه براي اينکه فردي را به فعاليت درآوريد اين است که محرکي براي او ايجاد کنيد.»
انگيزه‌بخشي: بسياري از رهبران بازسازي در ابتدا از طريق ايجاد ترس حکمراني مي‌کنند. اما ترس نمي‌تواند به سازمان انگيزه بدهد، فقط مي‌تواند آن را به حرکت درآورد. حرکت، انگيزه نيست. حرکت در مرحله اضطراري بازسازي کافي است؛ در مراحل بعدي نيازمند انگيزه‌بخشي واقعي است تا روند پيشرفت حفظ شود.عوامل انگيزه‌بخشي: شرکت بازسازي شده براي حفظ پيشرفت خود نيازمند انگيزه‌بخشي است. انگيزه‌بخشي چگونه به‌دست مي‌آيد؟ دو انگيزه پيشرفت و رشد، فقط مي‌توانند به اندازه محدودي در شرکت در حال سقوط اعمال شوند. انگيزه‌بخش‌ها نمي‌توانند در مرحله اضطراري استفاده شوند و به ندرت مي‌توانند در مرحله ثبات مورد استفاده قرار گيرند. در اين مراحل بايد منتظر مدير اجرايي باشند تا شرايط موفقيت را دوباره ايجاد کند. به ياد داشته باشيد، بدون کسب موفقيت نمي‌توانيد افراد را فراتر از مرحله سازمان فقط جايي براي کار کردن است»، حرکت دهيد. پس از اينکه مدير اجرايي موفقيت‌هايي کسب کرد که پيشرفتي چشمگير ايجاد کردند، کارکنان سازمان به اين باور مي‌رسند که سازمان ما، بهترين مکان براي کار کردن است.» مورد بعدي در سلسله‌مراتب انگيزه‌بخش‌ها، فعاليت و مسووليت‌پذيري است. اين موارد شامل مشارکت بيشتري در تصميم‌گيري‌هاي کاري هستند اما به‌طور خاص، به اين معني هستند که به کارمندان اختيار و آزادي شغلي بدهيد. کارکنان باانگيزه زماني که در پست سازماني خود اختيار تصميم‌گيري داشته باشند، انگيزه بيشتري در جهت رشد پيدا مي‌کنند ولي نکته حائز اهميت در اين اختيار تصميم‌گيري، محدوده آن است. مدير اجرايي نبايد از ابتدا اختيار کامل يک بخش را در اختيار فرد مسوول قرار دهد ولي بايد در جهتي حرکت کند که در طول زمان خود را کمتر در تمام مسائل سازمان درگير کند و افراد باانگيزه‌اي آموزش دهد که بتوانند مسوول يک بخش سازماني شوند. ساير عوامل در اين سلسله مراتب، موفقيت و تشخيص آن هستند. اين موارد افزايش پاسخگويي افراد براي کار خود و تاييد عملکرد برجسته آنها به وسيله پاداش‌ها و ترفيعات را شامل مي‌شود. به هر ميزان تلاش يک فرد باعث پيشرفت يک سازمان شود، بايد مورد تشويق قرار بگيرد. مدير اجرايي بايد بتواند اين پاداش‌ها و ترفيعات را به شکلي سازمان‌دهي کند که بتواند بيشترين انگيزه را در کارکنان ايجاد کند؛ يعني پاداش‌هاي مادي و غير مادي به شکلي که بتواند پاسخگوي تلاش کارکنان باشد. در برخي شرکت‌ها که روحيه کارمندان پس از مرحله اضطراري چندان خوب نيست، مي‌توان از موارد خيلي ساده براي انگيزه‌بخشي به کارکنان سازمان استفاده کرد. اين موارد ساده مي‌تواند شامل صرف ناهار مدير عامل در کنار کارکنان و گفت‌وگو با آنان باشد.
يا در مواردي ديگر مي‌توان به رفاه کارکنان اشاره کرد. وقتي کارکنان متوجه شوند که مدير اجرايي تمام تلاش خود را مي‌کند تا آنها در شرايط رفاهي مناسب به کار خود ادامه دهند، براي زنده نگه داشتن سازمان تلاش بيشتري دارند. تمام اين موارد فقط بخشي از عوامل انگيزه‌بخشي در سازمان هستند. مدير اجرايي با توجه به وضعيت سازمان مي‌تواند درمورد وضعيت موجود تصميم‌گيري کند که از هريک از اين موارد چگونه و تا چه حدي استفاده کند که بيشترين تاثير را در تلاش کارکنان داشته باشد. به‌طور کلي انگيزه‌بخشي افراد در موقعيت بازسازي معمولا بسيار متفاوت از موقعيت پايدار عمل مي‌کند، تاکيد کمتري بر مراقبت روان‌شناسي کارمندان دارد و بيشتر به رويکردهاي توصيف شده زير متکي است.:
1- رهبري قدرتمند و مثبت با درجه بالايي از صداقت؛ فردي که نتايج عالي را جست‌وجو مي‌کند. او بايد يک ارزياب سرسخت باشد، کسي که از کار کردن براي نتايج نترسد.
2- بازسازي يک شرکت از مرحله اضطراري معمولا نيازمند يک شوک و محرک است. اين کار معمولا شامل اخراج کارمندان مازاد است.
3- انگيزه‌بخشي نمي‌تواند پيش از دستيابي به برخي دستاوردها شروع شود. مديريت در يک موقعيت اضطراري پيش از انگيزه‌بخشي، به حرکت متکي است تا انگيزه
4- انگيزه‌بخش‌هاي رشد و پيشرفت به وسيله ايجاد مجدد شرايط موفقيت فعال مي‌شوند
5- انگيزه‌بخش‌هاي مسووليت‌پذيري و فعاليت از طريق مشارکت، فعال مي‌شوند.
6- انگيزه‌بخش‌هاي موفقيت و تشخيص آن عمدتا از طريق ارتباط مکتوب و شفاهي فعال مي‌شوند.
به‌عبارت ديگر، در يک عمليات بازسازي براي انگيزه‌بخشي به افراد بايد:
ابتدا آنها را هدايت کنيد. سپس آنها را تحريک کنيد. شرايط موفقيت را دوباره ايجاد کنيد.آنها را مجبور به مشارکت کنيد. در تمام مراحل بازسازي ارتباط خود را با کارمندان حفظ کنيد.
يک ,انگيزه‌بخشي ,بازسازي ,کارکنان ,استفاده ,سازمان ,مدير اجرايي ,براي انگيزه‌بخشي ,اين موارد ,خود را ,رهبر سازماني ,رهبر سازماني قدرتمند ,براي انگيزه‌بخشي افراد
درباره این سایت