آشنايي با مهارت‌هاي بهترين مذاکره‌کنندگان
زماني که يکي از ما (روي) ?ساله بود، براي اولين‌بار براي يک اردوي تابستاني به ايالات‌متحده سفر کرد. او به‌خاطر ظاهر و مهارت ضعيف در زبان انگليسي مورد آزار و اذيت بچه‌هاي ديگر قرار مي‌گرفت. يک روز روي» از سردسته گروه قلدرها خواست با هم پشت يک ساختمان ملاقاتي داشته باشند.
روي به دور از چشم ديگران به او گفت: ببين من دوست ندارم مورد تمسخر قرار گيرم، پس يا همين الان و همين جا با هم دعوا کنيم، يا با هم دست بدهيم و با هم دوست باشيم.» روي دستش را دراز کرد، ژست پسر قلدر نشان مي‌داد که غافلگير شده است و آنها با هم دوست شدند. در قلب اين مذاکره مختصر قدرت شگفتي‌آفريني نهفته است: درخواست ملاقات تنها با جرات دعوا کردن، امکان دوست داشتن و دستي که دراز شده است. همه آنها غير‌منتظره‌اند. نتيجه چيست؟ يک گشايش ميان دو دشمن. در بيشتر مقالاتي که درباره مذاکره نگاشته شده است، شگفتي‌آفريني به عنوان يک تاکتيک منفي در نظر گرفته شده است. مثلا با اضافه کردن شرکاي جديد، تغيير ضرب‌الاجل‌ها، پس گرفتن قول، يا دادن اولتيماتوم مي‌توانيد طرف مقابل را از ميدان به در کنيد و باعث شويد آنها تصميمات ضعيف اتخاذ کنند. شگفتي‌آفريني منفي مي‌تواند واقعا موثر باشد. اما مذاکره‌کنندگان مي‌توانند از شگفتي‌آفريني در جهت مثبت استفاده کنند. براي دادن سيگنال همکاري، ايجاد خلاقيت، از بين بردن الگوهاي منفي و ايجاد حسن شهرت. براي آنکه بتوان از شگفتي‌آفريني به طور سازنده استفاده کرد، بايد ابتدا بفهميم شگفتي‌آفريني واقعا چيست.
هر چند شگفتي‌آفريني زودگذر است، اما از لحاظ شناختي پيچيده نيز هست. در کتاب شگفتي‌آفريني که يکي از همکاران ما (تانيا) به همراه دکتر لي آن رنينگر در نگارش آن همکاري داشت، به اين نکته اشاره کرديم که شگفتي‌آفريني تنها يک حالت واحد نيست بلکه مجموعه‌اي از حالت‌هاست. ما به آن توالي شگفتي‌آفريني مي‌گوييم: انجماد، پيدا کردن، تغيير جهت، به اشتراک گذاشتن. وقتي واقعه غيرمنتظره‌اي اتفاق مي‌افتد، ما در حالت انجماد قرار مي‌گيريم. يک موج الکتريکي مغزي همه فرآيندهاي شناختي ديگر را به حالت س فرو مي‌برد و ما را مجبور مي‌کند روي همان مساله تمرکز کنيم. در مرحله بعد، مغز ما سعي مي‌کند يک توضيح براي آن اتفاق پيدا کند. زماني که نتيجه‌گيري حاصل مي‌شود، يک تغيير جهت احساسي و شناختي را تجربه مي‌کنيم. همچنين ديدگاه خود را نيز تغيير مي‌دهيم (مثلا، من به X فکر مي‌کردم. اما حالا متوجه Y شدم). و طبق نظر دانشمند علوم اعصاب ولفرام شولتز، شگفتي مي‌تواند احساسات را تا حدود 400 درصد تشديد کند. سرانجام، براي آنکه واقعه غيرمنتظره‌اي که با آن مواجه شديم معني داشته باشد و آسيب‌شناختي آن کاهش يابد، آن را با ديگران به اشتراک مي‌گذاريم. ما در اصطلاح روانشناسي به آن حس کردن» مي‌گوييم.
حال تصور کنيد اين توالي شگفتي‌آفريني چه نقشي مي‌تواند در مذاکرات ايفا کند. مثلا تصور کنيد پيشنهادي دريافت مي‌کنيد که بسيار پايين‌تر از سطح انتظار شماست. به عنوان مثال انتظار داشتيد پيشنهاد حقوق معمول را دريافت کنيد ولي آنچه دريافت کرده‌ايد حتي کفاف اجاره‌خانه را نيز نمي‌دهد. ابتدا شما به حالت انجماد فرو مي‌رويد (مثل کامپيوتري که در حالت هنگ به سر مي‌برد)، سپس به مغز خود فشار مي‌آوريد تا يک توضيح براي آن پيدا کنيد (آيا اين واقعا من هستم؟»، آيا واقعا خود آنها هستند که چنين پيشنهادي داده‌اند؟»)، سپس افکار خود را تغيير جهت مي‌دهيد و به اين نتيجه مي‌رسيد که قطعا خود آنها هستند، عصباني مي‌شويد 400 درصد عصباني‌تر از زماني که مبلغ حقوق را دانستيد) سپس يک شکايت جنجالي از سطح دستمزدهاي آن شرکت تهيه مي‌کنيد و در وب‌سايت‌هاي مربوط به اشتراک مي‌گذاريد. از طرف ديگر شگفت‌زده شدن در جهت مثبت مي‌تواند مثل يک چک پاداش امضا شده باشد و مي‌تواند اين احساس را در شما ايجاد کند که بهترين پيشنهاد دنيا را دريافت کرده‌ايد (چه واقعا دريافت کرده باشيد و چه نه).
با توجه به اينکه مي‌دانيم شگفت‌زده شدن تا چه حد مي‌تواند بي‌ثبات‌کننده باشد، بهتر است فرض را بر اين بگذاريم که اين شگفت‌زدگي مي‌تواند به ما ضربه بزند. هرچند داشتن برنامه قبل از مذاکره بسيار ارزشمند است، با اين حال غيرممکن است که براي هر نتيجه‌اي آمادگي داشته باشيم. اما اينکه انتظار آنچه انتظار نمي‌رود را داشته باشيم مي‌تواند اثر بي‌ثبات‌کننده شگفت‌زده شدن را کاهش دهد و حتي باعث شود ما از اين موقعيت به نفع خود استفاده کنيم. مهارت‌هاي زير به طور اخص موثرترين تکنيک‌ها براي مذاکره‌کنندگان هستند تا از قدرت شگفت‌زدگي مثبت بهره‌مند شويد.
1- مرحله Q»، پرسشگري
آن‌طور که ما در تحقيقات خود در Life Labe Learning متوجه شديم، بهترين مذاکره‌کنندگان، وقتي اتفاق غيرمنتظره‌اي رخ مي‌دهد متوجه آن مي‌شوند و در حالت شگفت‌زدگي باقي مي‌مانند. آنها به خود اجازه نمي‌دهند وارد حالت نتيجه‌گيري (تغيير جهت) بشوند، بلکه قضاوت را به تعويق مي‌اندازند و به جاي آن وارد حالت پرسشگري مي‌شوند. ما به اين حالت مرحله Q» مي‌گوييم. تحقيقاتي که توسط گروه Huthwaite انجام شده نشان مي‌دهد که مذاکره‌کنندگان خبره دو برابر مذاکره‌کنندگان ديگر سوال مي‌پرسند. آنها تقريبا 3/ 21درصد از ارتباطات خود را صرف اطمينان اين مساله مي‌کنند که سوالات درست پرسيده‌اند و در زماني که بي‌ثباتي افزايش مي‌يابد آنها نيز سوالات بيشتري مي‌پرسند.
تحقيقات ما در موسسه Life Labe Learning نيز الگوي مشابهي را نشان داد. در يک مورد يکي از مديراني که با او کار مي‌کرديم با يک گفت‌وگوي سخت با يکي از کارمندان مواجه شد که به‌طور غيرمنتظره‌اي درخواست افزايش حقوق کرده و گفته بود من براي مدت طولاني کم‌ارزش انگاشته شده‌ام.» در اين حالت پاسخ معمول يک مدير متوسط» عباراتي از اين دست بود: بيشتر از اين دستمزد در بودجه تعريف نشده است.»، يا حقوق شما بسيار منصفانه است»، اما اين مدير وارد مرحله Q شد: آيا ممکن است آنچه در ذهن شماست را با من در ميان بگذاريد؟ با ارزش انگاشته شدن از نظر شما چه معنايي دارد؟» در نتيجه اين گفت‌وگو مشخص شد نياز واقعي آن کارمند چيست؛ اينکه به عنوان يک عضو مهم ديده شود. سپس آنها توانستند با هم مذاکره کنند و براي ديده‌شدن بيشتر آن کارمند به نتايجي برسند، در نتيجه هم در بودجه صرفه‌جويي شد و هم يکي از اعضاي مهم تيم در شرکت باقي ماند. قبل از مذاکره، طي آن و حتي بعد از آن، از خود کنجکاوي نشان دهيد. بگوييد: مي‌خواهم بدانم چه چيز آنها را به اين انديشه رسانده است.» بعد مرحله Q شروع مي‌شود. مطمئن شويد اولين قدمي که برمي‌داريد، پرسش حداقل يک سوال باشد.
2- بگوييد بله، اگر»
يکي از اصول کلاسيک بداهه عبارت بله، و» است. چگونه مي‌توانيد يک صحنه نوشته نشده را پويا و جذاب نگه داريد؟ به هر پيشنهادي که طرف مقابل مي‌دهد بگوييد بله» بعد بگوييد و» سپس ايده خود را در آن صحنه مطرح کنيد. مثلا اگر طرف مقابل شما روي صحنه مي‌گويد ما روي ماه هستيم» شما مي‌گوييد بله، و اين ماه از پنير خامه‌اي ساخته شده است.» هرچه بازيگران صحنه ايده‌هاي بيشتري از يکديگر بسازند، کل اجرا شگفت‌انگيزتر و لذت‌بخش‌تر خواهد بود. همانطور که اين اصل در بداهه‌گويي وجود دارد. يک پيشنهاد غيرمنتظره طي مذاکره مي‌تواند در مقايسه با مشارکت انفرادي اعضا، نتايج بهتر و خلاقانه‌تري در برداشته باشد. البته هنوز هم بسياري از ما شگفتي‌آفريني را در نطفه خفه مي‌کنيم چرا که فکر مي‌کنيم برنامه‌هاي ما را مورد تهديد قرار مي‌دهد. عبارت بله، و» در يک مذاکره رقابتي چندان واقع‌بينانه نيست، لذا بله، اگر» مي‌تواند يک سناريوي برد- برد» را رقم بزند. به عنوان مثال:
* من مي‌خواهم کمتر از قيمتي که درخواست شده براي اين خانه پرداخت کنم.» بله، اگر اثاثيه را خودتان جابه‌جا کنيد.»
* من 10 درصد افزايش حقوق مي‌خواهم.» بله اگر بتواني هزينه‌ها را 10 درصد کاهش دهي.»
* من حق امتياز بالاتري روي اين کتاب مي‌خواهم.» بله، اگر 1000 نسخه بفروشي.»
* من مي‌خواهم در يک شهر ديگر کار کنم.» بله، اگر با حقوق پايين‌تر مشکلي نداشته باشي» يا بله اگر بتواني مشتري جديد در اين شهر پيدا کني.»
?- مهندسي شگفتي‌آفريني
علاوه بر مديريت درست شگفتي‌آفريني، مي‌توانيم طوري تعادل ايجاد کنيم که به همکاري و خلاقيت منجر شود. به عنوان مثال، تصور کنيد اگر به‌جاي شروع يک مذاکره رسمي، اينگونه شروع کنيد: ببين، من کمي نگران هستم اما مي‌خواهم اين مذاکره براي هر دو نفرمان خوب پيش برود. مي‌توانيم توافق کنيم که مذاکره تا زماني که هر دو راضي نباشيم به پايان نرسد؟» چنين حرکت مثبت و غيرمنتظره‌اي مي‌تواند ما را به مرحله رضايتمندي بيشتر در فرآيند و نتيجه مذاکره ببرد. به عنوان مثال، روي بايد با يکي از همسايگان خود که از صداي پيانويي که از آپارتمان او مي‌آمد عصباني بود، مذاکره مي‌کرد. وقتي همسايه وارد خانه او شد، او براي روبه‌رو شدن آماده بود. اما به جاي تقابل، روي از او خواست بگويد موسيقيدان مورد علاقه او کيست. همسايه با کمي تعجب و احتياط گفت شوپن» بعد چه اتفاقي افتاد؟ روي او و خانواده‌اش را براي يک اجراي خصوصي شوپن (که توسط همسرش نواخته شد) دعوت کرد. اين دعوت مسير مذاکره را تغيير داده و محيط بسيار صميمي‌تري را رقم زد.
يک مثال غيرمتعارف ديگر مربوط به يک ناظر انبار بود که با او مصاحبه کرديم و روشش آنقدر موثر بود که حتي بعد از آنکه شرکت را ترک کرد نيز ادامه يافت. هر وقت تيم او به يک نقطه بحراني در تضاد يا مذاکره مي‌رسيدند، آلبوم مورد علاقه‌اش از الويس را با صداي بلند اجرا مي‌کرد و همه را وادار به هم‌نوايي مي‌کرد. اين تنفس غافلگيرکننده جو متشنج را از محيط دور مي‌کرد و اراده افراد را براي همکاري افزايش مي‌داد. به‌رغم ترديدي که در ابتدا وجود داشت، کارمندان او بر سر اينکه چه کسي آهنگ مورد علاقه‌‌شان را بخواند با هم رقابت مي‌کردند. غافلگيري در هر سطحي مي‌تواند تاثير سريعي روي حالات روحي، فرآيند نتيجه مذاکره و همچنين رابطه ميان طرفين داشته باشد. در اينجا ليستي از غافلگيري تهيه کرده‌ايم که مي‌توانيد از آنها براي ايجاد چرخه امن اعتماد، حل خلاقانه‌تر مشکلات و همکاري بيشتر بهره ببريد:
* تعريف و تمجيد يا عذرخواهي
* ارائه گزينه‌هاي بيشتر
* استفاده از ضميرهاي من» و ما»
* پيشنهاد افزايش ضرب‌الاجل
* اصرار روي ايده‌هاي مشترک
* تحسين در جمع
* استفاده از طنز درباره خود
* خود را آسيب‌پذير نشان دادن
در اينجا به ذکر برخي غافلگيري‌هاي نامطلوب مي‌پردازيم که مي‌تواند به چرخه بي‌اعتمادي، دشمني، جبهه‌گيري و بن‌بست بينجامد:
* توهين کردن
* طرف مقابل را مورد نقد قرار دادن
* کم کردن انتخاب‌هاي روي ميز
* استفاده از ضمير شما»
* کوتاه کردن ضرب‌الاجل
* استفاده از اتاق جلسه نامناسب
* دير سر قرار آمدن
* سرزنش طرف مقابل در مقابل جمع
* طعنه و کنايه زدن
غيرمنتظره بودن در مذاکرات بايد هميشه با برنامه‌ريزي باشد. بهترين مذاکره‌کنندگان هميشه مي‌‌دانند که چگونه بايد اثر منفي را کم کنند و بر تاثير مثبت بيفزايند. بنابراين اگر با افراد قلدر سروکار داريد (بالاخص اگر خودتان جزو همان افراد قلدر هستيد) ما شما را به اين چالش دعوت مي‌کنيم که يکي از ابزارهاي فوق را که در اين مقاله شرح داده شد، در مذاکره آتي خود مورد استفاده قرار دهيد. شايد نتيجه شما را شگفت‌زده کند.
منبع HBR :
يک ,مذاکره ,مي‌تواند ,روي ,شگفتي‌آفريني ,حالت ,يکي از ,با هم ,به عنوان ,را به ,خود را
درباره این سایت