ويژگي‌هاي لازم براي رهبري سازماني عصر ديجيتال
دگرديسي و تکامل بخشيدن يک سازمان، هيچ‌گاه کار ساده‌اي نبوده است؛ به ويژه در شرايطي که فشار رقابتي شديد است. در عصر ديجيتال همواره به‌نظر مي‌رسد که يک مدل کسب‌وکار سريع‌تر، بهتر، قوي‌تر و روشن‌تر در حال ظهور است. شرکت‌هايي با دارايي‌هاي اندک و چابکي فراوان، همواره ظاهر مي‌شوند و براي کسب سهم از بازار و جلب توجه مشتريان به شرکت‌هاي قديمي حمله مي‌کنند. مزاياي رقابتي حتي سريع‌تر از گذشته از بين مي‌روند؛ چرا که اکنون تقريبا هر چيزي (چه محصولات و چه خدمات يا فرآيندها) را مي‌توان کپي کرد. اين شرايط کسب‌وکار ديجيتال، نياز به رهبراني متفاوت، چابک و به شدت هوشيار دارد که سازمان‌ها را به تحول و انطباق با سرعتي بي‌سابقه برسانند. اما تا چه اندازه يک سازمان مي‌تواند چابک شود؟ چه زماني به عمل‌گرايي خستگي‌ناپذير نياز است؟ چگونه رهبران سازماني چابک مي‌توانند انرژي و منابع خود را مديريت کنند؟ آيا زمان انطباق چابکي با انعطاف‌پذيري رسيده است؟
رهبران سازماني چابک، قبل و مهم‌تر از هر چيزي، يادگيرنده‌هاي خوبي هستند. پژوهش‌ها نشان مي‌دهند که ويژگي‌هاي رهبران چابک با ويژگي‌هاي افراد موفق در يادگيري، شباهت دارد. هر دو گروه، آرمان‌ها و روياهاي بلندمدتي دارند که باعث مي‌شود بتوانند با موفقيت ابهام‌ها و ترديدهاي کوتاه‌مدت را پشت سر بگذارند. آنها خودآگاهي خوبي دارند و در مقابل بازخوردهاي منفي، موضع نمي‌گيرند. در عوض، با فروتني اين موضوع را قبول مي‌کنند که ديگران بيش از اقداماتشان دانش و اطلاعات دارند؛ به همين دليل تلاش مي‌کنند با دريافت شيوه تفکر آنها، خودشان را با شرايط منطبق کنند. آنها کنجکاو هستند و از پذيرش ريسک هراسي ندارند. آنها همچنين نگران اشتباه نکردن يا از بين رفتن وجهه تخصصي خود نيستند (برايشان مهم نيست که يک فرد متخصص به‌نظر مي‌رسند يا نه). ذهن کنجکاو و مشتاق آنها باعث مي‌شود سريع‌تر از ديگران منحني‌هاي يادگيري را طي کنند. رهبران چابک، علاوه‌بر اين ويژگي‌ها از آگاهي بالايي هم برخوردارند. آنها محيط‌هاي داخلي و خارجي را به‌طور دائم زيرنظر دارند تا بتوانند واکنش مناسبي نسبت به فرصت‌ها و تهديدهاي دائمي عصر ديجيتال نشان دهند. آنها تصميمات خود را براساس اسناد و مستندات اتخاذ مي‌کنند و به خوبي از داده‌ها و اطلاعات بهره مي‌گيرند. آنها همچنين اغلب سرعت عمل را به کار بي‌نقص ترجيح مي‌دهند. رهبران چابک روابط خوبي با ديگران دارند، به آنها انگيزه مي‌دهند و الهام‌بخش فعاليت‌هايشان مي‌شوند.
تکامل سازمان به سمت چابکي
در پژوهشي که به‌تازگي انجام شد، از رهبران سازماني (مديران‌عامل و اعضاي هيات‌مديره) پرسيديم چگونه سازمان‌هاي خود را براي انطباق با عصر ديجيتال تکامل مي‌بخشند.
پاسخ غالب آنها اين بود که مولفه‌هاي فرهنگي مساله بسيار مهم‌تري نسبت به جنبه‌هاي فني است. در نهايت، تکامل و دگرديسي ديجيتال، بيش از همه معطوف به افراد دخيل، آمادگي فرهنگي آنها و ذهنيتشان براي تکامل و دگرديسي است.
يافته‌هاي اين پژوهش نشان مي‌دهد که چهار مولفه در شکل دادن به تکامل فرهنگي عصر ديجيتال اهميت دارند:
- آن دسته از ارزش‌هاي سازماني که باعث رفتارهاي همکاري و يادگيري مستمر مي‌شوند.
- وجود يک ساختار سازماني انطباق‌پذير که انعطاف‌پذيري ويژگي ذاتي آن باشد.
- فرآيندهايي که باعث همکاري تمام بخش‌هاي سازمان و هم‌افزايي بين آنها شود.
- تشريفات ارتباطاتي پيشرفته که افراد را به هم متصل کند.
رهبران چابک بايد ويژگي‌هاي شخصي خود را در قالب سازمانشان هم تجلي دهند. چنين کاري از طريق مداخله دادن ديگران و ارتباطات موثر، قابل انجام است. استفاده هوشيارانه از ابزارهاي ديجيتال به ايجاد و بهره بردن از يک جامعه پوياي درون‌سازماني کمک مي‌کند. در همين زمان، نبايد از تعاملات انساني کاست و متوجه بود که تاکيد بيش از حد بر فناوري مي‌تواند منجر به انزواي برخي افراد و واحدهاي سازمان شود.
براي آن دسته از تيم‌هاي کاري که فاصله جغرافيايي زيادي دارند و بيشتر کارهايشان را به‌صورت مجازي انجام مي‌دهند، رهبران سازماني بايد ايجاد صميميت و امنيت رواني کنند تا به نتايج دلخواه دست يابند. جنبه بصري دادن به هنجارها و تشريفات ارتباطاتي يکي از اقدامات خوبي است که مي‌توان در عصر حاضر آنها را به کار گرفت. آويزان کردن منشور سازماني از ديوارهاي اتاق کنفرانس يکي از اين اقدامات است. چنين اقداماتي باعث مي‌شود تا احساس يک جامعه داخلي بودن و همبستگي بين کارکنان سازمان تقويت شود و خود را در يک جهان مجازي ببينند.
ديجيتالي شدن به معناي سرعت است. شرکت‌ها بايد در اجراي ايده‌هاي خود و عرضه آنها به بازار، سريع‌تر از هميشه باشند. مشتريان تقريبا بايد کاملا راضي باشند. سازمان‌ها بايد بتوانند در تمام سطوح خود، به سريع‌ترين حالت ممکن تصميم‌گيري کنند. شرکت‌هاي قديمي‌تر بايد دوباره روحيه کارآفريني موجود در شرکت‌هاي نوظهور را احيا کنند تا به اين طريق قادر به نوآوري باشند. بسياري از سازمان‌ها از تحقيقات محدود حمايت مي‌کنند و آنها را به مخاطره‌پذيري‌هاي بزرگ‌مقياس ترجيح مي‌دهند. يکي از رويه‌هاي موفق، ايجاد سريع يک ايده و فرضيه، ساخت نمونه‌هاي اوليه محصول، آزمايش آنها، جمع‌آوري تحليل داده‌ها و در نهايت رسيدن به طرح نهايي است. فرهنگ تصميم‌گيري داده‌محور بايد در راس سازمان پذيرفته و مدل‌سازي شود تا به موفقيت برسد.
در همين زمان، ويژگي‌هاي سخت‌افزاري ساختار سازماني نقشي حياتي در ميزان آمادگي ديجيتال سازمان‌ها دارد؛ درحالي‌که همچنان به وظايف و مسووليت‌هاي شغلي واضح نياز است، بايد انعطاف‌پذيري ذاتي را هم در نظر گرفت. در شرايط پويا و متلاطم امروز، تيم‌هاي کاري به سرعت شکل مي‌گيرند و به همان سرعت از هم جدا مي‌شوند. در پاسخ به روندهاي مشتريان و بازارها، ساختارهاي جديد ظهور مي‌کنند و از بين مي‌روند. وظايف شغلي به يک مکان و جايگاه سازماني محدود نمي‌مانند و از شيب سلسله‌مراتب کاسته مي‌شود. ساختارهايي که يک زمان هرمي بودند، اکنون تخت مي‌شوند. سيال و تخت بودن، تبديل به رويه‌اي معمول مي‌شود. در يک ساختار سازماني سيال، روابط سلسله‌مراتبي سنتي اهميت کمتري پيدا مي‌کنند و ساختارهاي رسمي بايد به شکلي باشند که مسووليت نتايج با تمام افراد باشد. در همين زمان، رهبران سازماني بايد براي توانمندسازي افراد و واحدها، به واگذاري وظايف، تمرکززدايي از تصميمات و توانمندسازي افراد براي افزايش واضح مسووليت‌هاي آنها اقدام کنند. مديريت و نظارت مرکزي، تنها به شکل هدايت و ايجاد توازن در سازمان فعاليت خواهد کرد. تفاوت‌هاي رفتاري و موانع فرهنگي قرار نيست پس از دگرديسي ديجيتال از بين بروند و بايد مورد توجه و مديريت مناسب باشند. اگر رهبران سازماني اين تفاوت‌هاي فرهنگي را به خوبي مديريت کنند، دگرديسي و تکامل فرهنگي مي‌تواند بر موانع غلبه کند. در پژوهشي که انجام داديم، پي برديم که دگرديسي ديجيتال مي‌تواند فرصتي براي غلبه بر موانع فرهنگي موجود و شکاف‌هاي باقيمانده از گذشته فراهم کند و به اين صورت سازمان را به يک همراستايي و هماهنگي برساند.
همان‌طور که آري دي‌خوس (Arie de Geus) مي‌گويد، تنها مزيت رقابتي پايدار در جهان ديجيتال، توانايي يادگيري سريع‌تر از رقبا است. رهبران چابک به جاي آنکه از فرهنگ و شرايط موجود حفاظت کنند، فرهنگ چابکي و يادگيري را در سازمان نهادينه مي‌سازند تا تغييرات و انطباق با شرايط سريع‌تر شود. با محو شدن ساختارها و مدل‌هاي کسب‌وکار سنتي، تمام سازمان‌ها با ابهام و عدم‌اطمينان زيادي مواجه هستند. آنها در اکثر مواقع (اگر هميشگي نباشد) در حال يادگيري هستند و آرامش ندارند. از ديدگاه روانشناسي، مي‌دانيم که درد يا احساس فوريت ما را به تغيير و يادگيري وا مي‌دارد. تغيير براي بقا ضروري است. با اين حال، بيشتر مردم از تغيير متنفر هستند و در مقابل آن جبهه مي‌گيرند. از طرف ديگر، اگر پس از هر تغيير، شرايط را به ثبات نرسانيد، متوجه نخواهيد شد که آيا آن تغيير موثر بوده است يا خير. چگونه رهبران سازماني مي‌توانند همگام با اين درد و ضرورت فعال مانده و در عين حال باعث فرسودگي کارکنان خود نشوند؟
يک گام به عقب و خودشناسي (در سکوت) به اندازه حرکت و سرعت اهميت پيدا مي‌کند. به رغم احساس نياز به سرعت، يادگيري و آزمايش زمانبر هستند، ممکن است به خطا بروند و بهره‌وري پاييني داشته باشند؛ هر چند در نهايت اثربخشي بالايي خواهند داشت. تغييرات در بخش‌هاي مختلف سازمان به يک اندازه نياز نخواهد بود. در بخش‌هايي که با مشتريان ارتباط مستقيم دارد، نياز به تغييرات سريع‌تر و در بخش‌ها و فرآيندهاي مرتبط با ايمني معمولا نياز به تغييرات کندتر است. اما عرضه محصولات و خدمات جديد به بازار نيازمند زمان براي توسعه است. رهبران سازماني نياز به نظم براي اجرا و رسيدن به نتايج دارند و در عين حال بايد فضا و زمان را براي يادگيري و آزمايش باز بگذارند.
جهش به جلو
انعطاف‌پذيري در عصر ديجيتال، چيزي به جز توانايي انطباق سريع با تغييرات است. رهبران و سازمان‌ها همچنين بايد نسبت به شکست‌ها و ضربه‌ها مقاوم شده و مانند يک کش به مکان اول خود بازگردند. آنها در صورت شکست آزمايش‌ها يا اقدامات، بايد بتوانند با اين ويژگي کشساني به عقب برگردند. کشساني توانايي احيا پس از دشواري‌ها و مصيبت‌ها و پذيرش واقعيت‌هاي منفي زندگي است. نظريات علمي سه ويژگي افراد کشسان را اين‌گونه بيان مي‌کنند:
• نخست، آنها درک واضحي از واقعيت دارند و از اتفاقات در حال رخ دادن اطراف آگاه هستند. آنها به‌طور دائم از خود مي‌پرسند که آيا به درستي واقعيت شرايط خود را درک (و پذيرش) کرده‌اند. آنها هر چقدر هم که چهره واقعيت تلخ و ترش باشد، به رقابت يا انکار آن نمي‌پردازند.
• دوم، آنها اعتقاد عميقي به اين موضوع دارند که زندگي معنادار است و اهداف و مجموعه ارزش‌هاي اخلاقي قدرتمندي پشت آن قرار دارد. افراد کشسان مي‌توانند در دشوارترين زمان‌ها هم يک حکمت و دليل مشاهده کرده و از فجايع، قوي‌تر از پيش بيرون بيايند. آنها زمان‌هاي دشوار را به چشم فرصتي براي يادگيري مي‌بينند نه مجالي براي ناله و گلايه.
• در نهايت، آنها استعداد بالايي براي چاره‌يابي و انطباق سريع خود با شرايط دارند. آنها از داشته‌هايشان بيشترين بهره را مي‌برند و با شهود خود به راه‌حل‌هايي براي مسائل مي‌رسند.
شباهت‌هاي بين افراد کشسان و ويژگي‌هاي افراد يادگيرنده و رهبران چابک (که پيش از اين به آن اشاره کرديم)، اتفاقي نيست. براي يادگيري نياز به کشساني است؛ چرا که فرد يادگيرنده ابتدا بايد اعتراف کند که چيزي نمي‌داند. هر چند برخي از مردم با ظرفيت بالاتري براي کشساني متولد مي‌شوند، اين ظرفيت را مي‌توان آموخت و آموزش داد (چه در سطح فردي و چه در سطح سازماني). پژوهش‌ها نشان مي‌دهند کشساني و رهبري سازماني تحول‌آفرين، تقويت‌کننده يکديگر هستند و به خوبي در کنار هم کار مي‌کنند. ويژگي کشساني ما را براي مواجهه و انطباق با بحران‌هاي آينده، استرس‌هاي مزمن و شوک‌هاي ناگهاني آماده مي‌کند. کشساني سازمان، توانايي آن در جذب ضربه و حفظ يا بهبود عملکرد به رغم آن شرايط دشوار است. قابليت کشساني يک سازمان، بستگي به فرآيندهاي مديريتي، اقدامات رهبري سازماني، فرهنگ سازماني، سرمايه انساني، شبکه‌هاي اجتماعي و همکاري بين افراد دارد. ظرفيت کشساني يک سازمان همچنين از طريق آماده‌سازي و برنامه‌ريزي، حرکت در مسيرهاي موازي و سبک‌سازي بار سازمان تقويت مي‌شود. در هر صورت، بسياري از سازمان‌ها بايد اين تصميم استراتژيک و حياتي را بگيرند که تا چه اندازه بايد روي ريشه‌دار کردن سازمان خود تمرکز کنند و بهره‌وري آن را بالا ببرند و تا چه اندازه بايد آن را سبک سازند و ويژگي‌هاي انعطاف‌پذيري و کشساني‌اش را تقويت کنند (تصميم‌گيري در مورد اين مساله تا حد زيادي به نوع صنعتي که سازمان در آن فعال است، بستگي دارد. به‌عنوان مثال، در صنايع غذايي به حجم توليد و بهره‌وري بالاتر و در صنايع الکترونيک به چابکي، انعطاف‌پذيري و کشساني بالاتر نياز است).در سطح فردي، آموزش تکنيک‌هاي کشساني به افراد کمک مي‌کند تا مشارکت بيشتري در برنامه‌ها داشته و بر هراس خود از تغييرات غلبه کنند. کشساني راهي براي کنترل استرس در کار و زندگي است. اين ويژگي به کارکنان کمک مي‌کند تا به رغم مصائب و تغييرات، نه تنها جهش به عقب داشته، بلکه گاهي جهش به جلو هم داشته باشند.
اعلام هدف
اعلام و اشتراک واضح اهداف به کارکنان، همچنان بيشترين اثر را بر فرهنگ دارد. چرا در حال انجام دادن برنامه يا تغييرات کنوني هستيم؟ کارکنان جوان نيازمند جواب اين سوال هستند و رهبران ارشد بايد جواب‌هاي معتبري به سوال آنها بدهند. اعلام و تبادل هدف سازمان، نيازمند مهارت‌ها، ارتباطات و روابط مثبت است. ويژگي‌هاي رهبري سازماني در چنين سازمان هدف‌محوري شامل جرات براي به چالش کشيدن شرايط موجود و نه» گفتن است. رهبران سازماني که مي‌توانند گفت‌وگوهاي دشوار را شروع کرده و آنها را مديريت کنند، اثرگذاري بيشتري بر افراد داشته و عملکردشان بهبود مي‌يابد. در هر صورت، مسائل اضطراري بايد به شکلي واضح، بدون سانسور و مناسب با تمام کارکنان در ميان گذاشته شود تا همبستگي و انگيزه آنها افزايش يابد.
منبع: European Business Review
سازماني ,بايد ,يک ,رهبران ,سازمان ,افراد ,را به ,رهبران سازماني ,و در ,نياز به ,خود را ,چگونه رهبران سازماني
درباره این سایت