تيم‌سازي براساس اهداف کارکنان
در بخش نخست اين مطلب که در هفته گذشته منتشر شد گفتيم هنگامي که شما اهدافي را براي سازمان‌تان تعيين مي‌کنيد بايد در ابتدا مطمئن شويد که مي‌توانيد به خوبي آنها را از مسير راهبرد به هدف و از هدف به عمل عبور دهيد و در عين حال بتوانيد براي کارکنان تان توضيح دهيد که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلان سازمان يا شرکت‌تان پيوند دارد. شما با اين شفاف‌سازي و اطلاع‌رساني باعث مي‌شويد تا کارکنان‌تان نسبت به کاري که انجام مي‌دهند و انرژي و تلاشي که در شرکت صرف مي‌کنند احساس خوبي داشته باشند و کارشان را کاري معنادار و مفيد بدانند و خود را به‌عنوان جزئي از يک کل قدرتمند احساس کنند.
با اين همه بايد به ياد داشت که مشتق ساختن اهداف بخشي و واحدي از راهبرد کلان شرکتي و سازماني به تنهايي کافي نيست و لازم است که اهداف بخشي هر بخش با اهداف و خواسته‌هاي فردي هر کدام از کارکنان آن بخش‌ها و واحدها نيز پيوند بخورد و يک نوع هارموني با آنها پيدا کند. بنابراين يکي از وظايف مديران و رهبران سازمان‌ها در اين ميان اين است که اطمينان حاصل کنند که فعاليت‌ها و اقدامات هر کدام از کارکنان در چارچوب و در راستاي تحقق اهداف ساير کارکنان و بخش‌ها صورت مي‌گيرد و يک نوع همسويي و هم‌افزايي در اين ميان اتفاق مي‌افتد. تنها در اين حالت است که همه افراد شاغل در يک سازمان مطمئن مي‌شوند که کاري که انجام مي‌دهند و تلاشي که صورت مي‌دهند علاوه‌بر تحقق اهداف فردي و بخشي شان موجب حرکت شرکت به سمت مسيري درست و تحقق هدفي بزرگ‌‌تر خواهد شد.
بهترين راه براي پياده‌سازي اين ايده‌آل ارزشمند اين است که شما بتوانيد ديدگاه‌ها و وظايف شرکت را به زيرمجموعه‌هاي‌تان تسري داده و همه آنها را تشويق سازيد تا همين کار را در مورد افراد زيرمجموعه خود انجام دهند. همين کار را در مورد اهداف کلان شرکت يا سازمان نيز بايد انجام داد و بايد زمينه مناسبي را براي تسري پيدا کردن و جريان يافتن آنها در تمام سطوح سازمان و در بين تمامي افراد فراهم آورد. در واقع با اين سيال بودن اهداف در رگ‌هاي شرکت است که اين تضمين به دست مي‌آيد که اهداف بزرگ موردنظر مديران ارشد و رهبران شرکت از نظر کارکنان و مديران مياني، اهدافي قابل‌تحقق و در دسترس و ملموس به‌نظر مي‌آيند.
يادم مي‌آيد سال‌ها پيش در بخش عمليات يک شرکت بزرگ کار مي‌کردم که در يک دوره زماني خاص مي‌خواست به درآمد 200 ميليون دلار در سال دست يابد. در آن زمان، پنج بخش در شرکت وجود داشت که به هر کدام از آنها تکليف شده بود درآمد سالانه 42 ميليون دلار را تحقق بخشند که مجموع اين درآمدهاي مطلوب به 210 ميليون دلار مي‌رسيد. هر کدام از اين بخش‌ها، داراي زيرمجموعه‌ها و شاخه‌هايي بودند که از هر کدام از آنها خواسته شده بود تا به اهداف مشخصي دست يابند و درآمد مشخصي را محقق سازند که مجموع درآمدهاي طلب شده از اين شاخه‌ها در مجموع به بيش از 215 ميليون دلار بالغ مي‌شد. در سطحي پايين‌‌تر نيز هرکدام از اين شاخه‌ها از تک‌تک نيروهاي فروش‌شان مي‌خواستند تا عملکرد مشخصي را ارائه دهند و به درآمد مشخصي دست يابند که مجموع آن درآمدها به بيش از 220 ميليون دلار مي‌رسيد.
آنچه در اين ميان براي تدوين کنندگان اين راهبرد حتمي و مسلم بود امکان بالاي تحقق درآمد 200 ميليون دلاري بود. گواه اين مدعا نيز آن بود که در پايان آن سال تعداد قابل‌توجهي از نيروهاي فروش شرکت توانستند به درآمدي به مراتب بالاتر نسبت به آنچه از آنها خواسته شده بود دست يابند و به تبع آنها شاخه‌ها و بخش‌هاي مختلف شرکت نيز موفق شدند درآمد بالاتري نسبت به آنچه به آنها تکليف شده بود به ثبت برسانند (هر چند که برخي ديگر از بخش‌ها، شاخه‌ها و فروشنده‌ها درآمدي پايين‌‌تر از حد انتظار به دست آوردند) و اين يعني تحقق صد درصدي درآمد 200 ميليون دلاري شرکت در پايان آن سال. در اين ميان مهم‌‌ترين عامل موفقيت شرکت در دستيابي به اين هدف بزرگ چيزي نبود، مگر پيوند زدن راهبرد با اهداف بخشي و فردي در تمام ارکان سازمان و تعلق خاطر پيدا کردن کارکنان نسبت به راهبرد‌ها و اهداف سازماني.
من شبيه به همين موضوع را در ارتش نيز تجربه کرده‌ام: زماني که در ارتش خدمت مي‌کردم، يادم مي‌آيد قانوني وجود داشت که سربازان بايد راس ساعت شش صبح آماده خدمت باشند. در آن موقع مافوق ما، ستواني بود که ما را مجبور مي‌کرد ساعت 05:30 صبح آماده باش باشيم و گروهباني هم که زير نظر او خدمت مي‌کرد نيز ما را مجبور مي‌کرد راس ساعت 5 صبح خودمان را آماده کنيم و به او گزارش دهيم و اين چنين بود که هيچ وقت پيش نمي‌آمد که سربازي تا ساعت 6 صبح آماده نباشد.
البته در اين ميان بايد به ياد داشت که افراط در زمينه هدف‌گذاري مي‌تواند خطرناک باشد و پيامدهاي منفي و غيرقابل‌جبراني را به‌دنبال داشته باشد. به‌عنوان مثال فرض کنيد که در مثال آماده شدن ما در ارتش، ما مجبور مي‌شديم ساعت دو يا سه صبح به حالت آماده باش درآييم يا در مثال رسيدن به درآمد 200 ميليون دلاري، هر کدام از بخش‌هاي پنج گانه شرکت مجبور مي‌شدند به جاي 42 ميليون دلار به درآمد 60 يا 70 ميليون دلار دست يابند. ناگفته پيداست که افراط و تفريط در هدف‌گذاري‌هاي بخشي و فردي مي‌تواند موجب به هم خوردن کامل تعادل در بين بخش‌هاي مختلف شرکت‌ها و سازمان‌ها و همچنين کارکنان آنها شود و به اصطلاح آنها را از کار، زده کند و بيزارشان سازد.»
آنچه در اين ميان بايد به آن بيش از هر چيزي توجه داشت عبارت است از: به هم پيوستگي و وجود ارتباط مفهومي بين راهبرد، اهداف بخشي و اهداف فردي در درون سازمان و هدايت همه آنها به مسيري درست و روشن. در چنين وضعيتي است که تحقق هر هدفي در سازمان موجب هموارتر شدن مسير براي تحقق ساير اهداف و کسب موفقيت کلي سازمان خواهد شد.
منبع HRM :
اهداف ,شرکت ,ميليون ,درآمد ,سازمان ,تحقق ,در اين ,ميليون دلار ,هر کدام ,کدام از ,است که
درباره این سایت