پيامدهاي بدرفتاري در محيط کار
بدرفتاري در محيط کار مي‌تواند پيامدهاي زيادي به‌همراه داشته باشد. افرادي که بي‌ادبي در محيط‌کار را تجربه کردهاند، مشارکت کمتري از خود نشان مي‌دهند و از مشکلات سلامت فکري و فيزيکي بيشتري رنج مي‌برند و احتمال خسته شدن و ترک شغل در آنها بيشتر است. تقريبا همه ما با بي‌ادبي و ساير بدرفتاري‌ها در محيط کار برخورد داشته‌ايم، مثل ايجاد اختلال يا مزاحمت. تحقيقات نشان مي‌دهند 98 درصد از کارمندان چنين تجربه‌اي را بعد از يک سال در محيط کار دارند.
با توجه به شيوع و تاثير بدرفتاري در محيط کار، انتظار مي‌رود که مديران اين مساله را جدي بگيرند، واقعيت‌ها را ببينند و افرادي که سوء‌رفتار نشان داده‌اند را تنبيه کنند، درست است؟ برخي محققان دريافته‌اند که وقتي گزارش بدرفتاري داده مي‌شود، مديران زرنگ مي‌دانند که نبايد شخص پيام‌رسان را ملامت کنند. متاسفانه تحقيقات ما تصويري را نشان مي‌دهد که از اين نيز غم‌بارتر است. ما بررسي کرديم که افراد در قدرت چگونه قربانيان و عاملان بدرفتاري‌ها در محيط کار را مورد قضاوت قرار مي‌دهند. در ابتدا سازماني را مورد مطالعه قرار داديم که در قالب رستوران‌هاي زنجيره‌اي فعاليت مي‌کرد. ما به هر کارمند فهرستي از نام کارمندان ديگر را داديم که در آن رستوران کار مي‌کردند و از آنها خواستيم گزارش دهند که آنها با چه کسي بدرفتاري کردهاند و چه کساني با آنها بي‌ادبي کردهاند. سپس از مديران خواستيم رفتار هر کارمند را مورد ارزيابي قرار دهند. در پنج رستوراني که مورد مطالعه قرار داديم، 149 نفر از 169 کارمند 88 درصد) و 13 نفر از 14 مدير 93 درصد) شرکت کردند. نکته قابل‌توجه اين است که کارمنداني که خود را قرباني بي‌ادبي يا بدرفتاري مي‌دانستند در نگاه مديرشان به‌عنوان عامل بدرفتاري در نظر گرفته شده بودند و آنهايي که در گزارش به‌عنوان عامل بدرفتاري با ديگران معرفي شده بودند در نگاه مديران چنين جايگاهي نداشتند که علت آن دو مساله بود: يا آنها با رئيس خود رابطه خوبي داشتند يا کارآيي درخشاني از خود نشان داده بودند.
براي بررسي آنکه يافته‌هاي ما در خارج از اين سازمان نيز درست است، از دانشجويان دوره کارشناسي خود کمک گرفتيم. از آنها خواستيم افراد بزرگسال کارمند را در اين تحقيق بگنجانند و از ميان دوستان و خانواده خود کارمندان و مديران را از صنايع مختلف انتخاب کنند تا در اين تحقيق مشارکت کنند. کارمندان در يک تحقيق آنلاين گزارش دادند که هرچند وقت يکبار درگير يک رفتار بي‌ادبانه در محيط کار مي‌شوند، آنها همچنين نام و ايميل رئيس خود را نيز ارائه دادند که قرار بود در مرحله بعد رفتار کارمند را در يک تحقيق آنلاين جداگانه امتيازدهي کنند. ما اين تحقيق را از 372 مدير و کارمند از حرفه‌هاي مختلف و بخش‌هاي گوناگون مثل کارمند دفتري، مکانيک، دندانپزشک، لوله‌کش، پرستار و بسياري ديگر به‌عمل آورديم. درنهايت با اطمينان همان نتايج قبلي را به‌دست آورديم. به‌نظر مي‌رسد مديران در همه بخش‌ها، چنين جهت‌گيري را در مورد کارمندان خود دارند. اين دو تحقيق گويا بوده اما داراي يک محدوديت مهم هستند: از آنجا که کارمنداني که بي‌ادبي را تجربه مي‌کنند احتمالا خودشان نيز بدرفتاري کردهاند، روسايي که قربانيان را مورد سرزنش قرار داده‌اند ممکن است ارزيابي دقيق از اين کارمندان داشته باشند. اين به آن معناست که اين قربانيان نيز ممکن است خود عامل بدرفتاري بوده باشند. درنتيجه اگر چنين باشد، ارزيابي مديران ممکن است درنهايت جهت‌گيرانه نباشد.
براي آنکه اين احتمال را در نظر گرفته باشيم، دو آزمايش انجام داديم تا تجربه کارمندان از بي‌ادبي را از عمل بي‌ادبي تفکيک کنيم. ما کارمنداني را از واحدهاي MBA خود و همچنين وب‌سايت‌هاي آنلاين مثل LinkedIn استخدام کرديم. ما از شرکت‌کننده‌ها خواستيم تصور کنند که به يک سمت مديريت ارتقا يافته‌اند و از مديران آنها خواسته شد بعد از چند هفته رفتار کارمندان خود را مورد ارزيابي قرار دهند. سپس به شرکت‌کننده‌ها 10 پروفايل کارمندي ساختگي ارائه داديم و از آنها خواستيم ارزيابي خود را دقيق انجام دهند. بعضي از کارمنداني که بايد مورد ارزيابي قرار مي‌گرفتند بي‌ادبي را تجربه کرده و همچنين بي‌ادبانه نيز رفتار کرده بودند. کارمندان ديگر نيز مورد بدرفتاري قرار گرفته‌اند، اما هرگز با ديگري با بدرفتاري نکرده‌اند. ما ضمنا پروفايل‌هايي را نيز گنجانديم که در آن کارمندان مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند.
وقتي آمار را کنار هم گذاشتيم، متوجه شديم شرکت‌کننده‌هايي که به‌عنوان قرباني در نظر گرفته شده بودند، مورد بدرفتاري قرار گرفته بودند و وقتي اطلاعات روشني را در اختيار شرکت‌کننده‌ها گذاشتيم که برخي از کارمندان بي‌ادبانه رفتار نکرده‌اند، توانستيم نشان دهيم قربانيان به‌خاطر سوء‌رفتار مورد سرزنش قرار مي‌گيرند حتي اگر هيچ کار اشتباهي نکرده باشند. موضوع حتي بدتر هم مي‌شود: ما مي‌خواستيم ببينيم که آيا جهت‌گيري مديران در قبال قربانيان به ارزيابي آنها درباره کارآيي شغلي قرباني نيز بسط مي‌يابد يا خير و حتي اطلاعات محکمي درباره کارآيي کارمندان و اينکه آيا آنها کارآيي بالايي دارند يا کارآيي ضعيف ارائه داديم. بله تاثير داشت: قربانيان بدرفتاري با کارآيي بسيار ضعيف‌تري در شغل خود نسبت به آنها که مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند مورد قضاوت قرار گرفته بودند، بدون در نظر گرفتن کارآيي واقعي کارمند. از آنجا که ارزيابي کارآيي اغلب روي تصميمات مربوط به حقوق و مزايا و ارتقا تاثير مي‌گذارد، نتايج تحقيق ما نشان داد که قربانيان سوء‌رفتار در محيط کار مي‌توانند از جنبه‌هاي بسيار مهمي تاثير عکس دريافت کنند، ازجمله توهين و صدمه فيزيکي. پس مديران چگونه مي‌توانند با جهت‌گيري در ارزيابي کارمندان مقابله کنند؟
ما توصيه مي‌کنيم مديران آموزش‌هايي مشابه آموزش‌هاي قضات يا داوران را دريافت کنند تا به آنها ياد داده شود بين اطلاعات مربوط و نامربوط تفاوت قائل شوند. دانستن درباره رفتارهاي شخصي چه در طول مصاحبه و چه در مورد ارزيابي کارآيي مي‌تواند جهت‌گيري را کاهش دهد و دقت تصميم‌گيري را بالا ببرد. اما از آنجا که فاکتورهاي دروني و شخصي مي‌تواند بر نتايج تاثير بگذارد (حتي در مورد تصميم‌گيرنده‌هاي بسيار ماهر در قضاوت) آموزش بايد آگاهي مديران را درباره عواملي که مي‌تواند بر تصميمات آنها اثر بگذارد، افزايش دهد. با توجه به نقشي که مديران به‌عنوان تصميم‌گيرنده در محيط کار دارند، مهم است که آنها رفتار کارمندان را به‌طور عادلانه و دقيق مورد ارزيابي قرار دهند. متاسفانه تحقيقات ما نشان داد که مديران تمايل دارند کارمنداني را که مورد بدرفتاري قرار گرفته‌اند شماتت کنند. براي آن دسته از مديراني که مسوول ارزيابي کارمندان در محيط کار هستند، اميدواريم نتايج اين تحقيق به شما يادآوري کند که قضاوت عادلانه‌تري داشته باشيد.
منبعHBR :
مورد ,کارمندان ,بدرفتاري ,مديران ,ارزيابي ,محيط ,در محيط ,محيط کار ,و از ,مورد ارزيابي ,را در ,قرار نگرفته بودند
درباره این سایت