نقش مهم تيم‌هاي مالي در برنامه تحول
تحول، کلمه‌اي فني است که اين روزها شرکت‌ها در بيشتر صنايع استفاده مي‌کنند، اما براي خيلي از آنها به يک اتفاق حاشيه‌اي تبديل شده است. تحقيقات حاکي از نوسانات گسترده در ميزان موفقيت شرکت‌هايي است که دست به تحولات گسترده مي‌زنند. اين تحولات مي‌تواند نحوه ورود آنها به بازار، به‌روزرساني فرآيندهاي اداري، اتوماتيک‌سازي سيستم‌هاي توليد، يا ايجاد هر گونه تغيير اساسي در شيوه ساختاربندي و اداره کسب‌وکارها را دربربگيرد.
در برخي موارد، اين نوسانات به اين دليل اتفاق مي‌افتد که مديران خواهان تغييرات اساسي در شيوه انجام کسب‌وکار مي‌شوند، اما زير بار فرآيند سخت تعيين اهداف عملکردي متناسب با آن نمي‌روند. آنها اغلب اهداف خود را بسيار کوچک تعيين مي‌کنند و بعد تلاش مي‌کنند به صورت تدريجي اين اهداف را بزرگ‌تر کنند. وقتي اهدافشان را بزرگ تعيين مي‌کنند، نمي‌توانند به طور دقيق براي ذي‌نفعان کليدي سازمان مشخص کنند که چه کسي مالک اين اهداف است و مسووليت‌هاي متعاقب اجراي عوامل مختلف برنامه تحول بر عهده چه کسي است. در نتيجه، حتي اگر اقدامات خوبي هم انجام شود، فرصت ارزش‌گذاري از بين مي‌رود که اين امر مي‌تواند تلاش شرکت‌ها را براي تحقق اهدافشان در سودآوري تضعيف کند و جلوي سرمايه‌گذاري‌هاي خوب را بگيرد و در کل مانع تلاش‌ها در جهت اجراي تغيير شود.
مديران و تيم‌هاي مالي، علاوه بر تعيين اهداف جاه‌طلبانه، در ايجاد نظمي که بتواند فرصت‌سوزي براي ارزش‌گذاري را به حداقل برساند و برنامه تحول را با بالاترين مزيت براي سودآوري سازمان پيش ببرد، نقش مهمي دارند. شرکت‌ها بايد اين فرصت‌سوزي‌ها را در همان مراحل اوليه تشخيص دهند. اقدامات در جهت تحول ممکن است به دليل فرضيات غلط در مورد پروژه به خوبي ارائه و اجرا نشوند. در موارد ديگر، اقدامات تحول ممکن است مطابق اهداف تعيين‌شده مزيت‌هايي ايجاد کنند، اما کارهايي که مديريت در ديگر بخش‌هاي شرکت انجام مي‌دهد، باعث از بين رفتن فرصت ارزش‌گذاري مي‌شود؛ مثلا درآمد حاصل از کاهش هزينه‌ها، از طريق در نظر گرفتن تخفيف‌هاي بيش از حد لازم، به جيب مشتريان مي‌رود. گاهي اوقات، اثرات اقتصاد کلان که تحت کنترل مديريت نيست - مثل نوسانات نرخ ارز و تغيير قيمت مواد اوليه توليد - مزيت‌هاي برنامه تحول را بي‌اثر مي‌کند. درآمدهايي که از اجراي برنامه تحول به دست مي‌آيد، بايد براي رشد سازمان سرمايه‌گذاري مجدد شوند - که اين خود نياز به يک تصميم‌گيري هوشمندانه دارد. عدم شفافيت در مورد اين فرآيند مي‌تواند سودآوري را تحت‌الشعاع قرار دهد و باعث تعبير در مورد موفقيت يا شکست برنامه تحول شود (جدول).
مديران و تيم‌هاي مالي براي اينکه برنامه‌هاي تحول را همگام با اهداف مالي پيش ببرند، بايد به مديران واحدهاي کسب‌وکار و مدير عامل کمک کنند تا آنها ارزشي که از برنامه تحول به دست مي‌آيد و همچنين دامنه تغيير مورد نياز را براي همه مشخص کنند. به محض اينکه برنامه‌هاي تحول در دست اجرا قرار گرفت، تيم مالي مي‌تواند پيش‌بيني‌ها و گزارش‌هايي ارائه کند که داده‌هايي در مورد فعاليت‌هاي برنامه تحول و عمليات روزمره کسب‌وکار در آن ترکيب شده است. به اين ترتيب، مدير عامل و مديران واحدهاي مختلف کسب‌وکار، راحت‌تر مي‌توانند تشخيص دهند کدام جنبه‌هاي تحول در کدام حوزه از کسب‌وکار کارآيي دارد، چه اقداماتي ممکن است در ديگر بخش‌هاي سازمان معرفي شوند و کدام را بايد نوسازي کرد يا به طور کامل کنار گذاشت.مدير و تيم مالي در طول زمان همچنين مي‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند که تلاش‌هاي تحولي خود را با نظارت و شناسايي دلايل ريشه‌اي مشکلات عملکرد و فرصت‌سوزي به طور مستمر حفظ کنند تا تيم‌ها بتوانند بهتر به آنها رسيدگي کنند.
اهداف بزرگ، طرح‌هاي جزئي
بارها و بارها شاهد بوده‌ايم شرکت‌هايي توانسته‌اند در تحول خود به موفقيت برسند که اغلب بر يکي از اين سه هدف اصلي متکي بوده‌اند: دنبال کردن رشد، دنبال کردن پيشرفت‌هاي عملياتي و بازتخصيص پورتفوها. آنها رويکردهاي موجود را که در آن مکالمات در مورد بودجه و ديگر مباحث عمدتا به آنچه سال گذشته انجام داديم برمي‌گردد، دور مي‌ريزند و در عوض، تعهدات دروني و بيروني الهام‌بخش ايجاد مي‌کنند.مدير و تيم مالي، در موقعيت خوبي قرار دارند تا اهداف تحولي بزرگ و جسورانه مديرعامل را پياده کنند. آنها داده‌ها و چشم‌انداز تيم‌هايي با کارکردهاي مختلف را در اختيار دارند تا بتوانند اين تيم‌ها را طوري هدايت کنند که به ارزش نتايجي که از تحول به دست مي‌آيد، دست يابند و بدانند معيارهاي عملياتي و مالي آن چه چيزي بايد باشد. همچنين بايد مطمئن شوند که مديران واحدهاي مختلف کسب‌وکار و مديران خط مقدم، برنامه‌هاي جزئي مناسب براي رسيدن به همه اين اهداف را در اختيار دارند.در واقع، تيم مالي بايد خودش قانون‌گذار باشد: در بسياري از شرکت‌ها، مديران اجرايي که مي‌خواهند از ايده‌اي تازه رونمايي کنند، اغلب از انجام ارزيابي‌هاي رسمي موارد کسب‌وکار همراه با گروه مالي خودداري مي‌کنند و به جاي آن، روي حساب‌هاي سرانگشتي و ارزيابي‌هاي ريسک خودشان حساب مي‌کنند و فقط زماني سراغ مديران مالي مي‌آيند که همه چيز به هم ريخته است. اما با حمايت مديريت ارشد، مدير مالي مي‌تواند قبل از اينکه هر اقدامي در راستاي تحول صورت بگيرد، از تيم مالي بخواهد طرح کسب‌وکار جزئي را بررسي و تصويب کند.
البته اين طرح کسب‌وکار بايد شاخص‌هاي کليدي عملکرد (KPIs) را که نشان‌دهنده ارتباطي واضح بين تغييرات عملياتي و دستاوردهاي مالي هستند، دربربگيرد. به عنوان مثال، يک شرکت خرده‌فروشي بزرگ مي‌خواست سطح موجودي کالاي خود را کاهش دهد، بدون اينکه اين کار تاثيري منفي بر تجربه خريد مشتريانش بگذارد. تيم مالي و مديران زنجيره تامين، به طور مشترک موجودي کالا را مورد بررسي قرار دادند تا سرعت جابه‌جايي کالا را در واحدهاي نگهداشت محصول و نيز توازن موجودي کالايي که در مراکز توزيع و فروشگاه‌ها در يک مدت زمان مشخص نگهداري مي‌شوند، ارزيابي کنند. آنها با در دست داشتن اين اطلاعات، اهداف عملياتي - يعني ميزان موجودي کالاي در دست، ميزان به اتمام رسيدن موجودي و. - مورد نياز براي رسيدن به دستاوردهاي مالي مطلوبشان را به‌روزرساني کردند. سپس رهبران کسب‌وکار قوانين جديدي تدوين کردند که به مديران زنجيره تامين اختيار لازم را مي‌داد تا در صورت وم، ميزان انباشتگي موجودي را تغيير دهند و مطمئن شوند مشتري همچنان هر وقت که بخواهد مي‌تواند آيتم‌هاي مورد نيازش را پيدا کند. اين بازبيني سيستماتيک KPI اهداف عملياتي و مالي را براي همه روشن کرد و مديران خط مقدم و زنجيره تامين را به يک اندازه تشويق کرد که به رويکرد تحول متعهد بمانند.
پيش‌بيني، گزارش‌دهي و بودجه‌بندي يکپارچه
رهبران کسب‌وکار اغلب تلاش‌هاي تحول را از عمليات روزانه جدا مي‌کنند و به مديران پروژه و تيم‌ها زمان و فضاي کافي مي‌دهند تا اقدامات آزمايشي را دنبال کنند و از بقيه فعاليت‌هاي کسب‌وکار جدا باشند. اما آنها يک فرصت بسيار بزرگ را از دست مي‌دهند. اگر آنها کارمندان را زودتر درگير ماجرا کنند، شرکت مي‌تواند پذيرش عمومي براي تحول در کل سازمان ايجاد کند. براي پيش‌بيني، گزارش‌دهي و بودجه‌بندي يکپارچه هم اين موضوع صدق مي‌کند: بررسي مداوم داده‌هاي مربوط به تحول در کنار اعداد و ارقام مربوط به اداره کسب‌وکار، به مديران واحدهاي مختلف، کارکنان و ديگر ذي‌نفعان کليدي سازمان، بينش لازم را مي‌دهد تا آنها بتوانند به صورت فعال درگير برنامه تغيير شوند و به آن متعهد باشند. يک ديدگاه کلي مي‌تواند دامنه سرمايه‌گذاري‌هاي شرکت، اثرگذاري اين سرمايه‌گذاري‌ها بر کل سازمان و تطبيق فعاليت‌هاي شرکت با اعداد و ارقام بودجه را نشان دهد. پيش‌بيني. مديران مالي و تيم‌هاي پيش‌بيني، برنامهريزي و تحليل که با آنها کار مي‌کنند، به محض اينکه برنامه‌هاي تحول و طرح کسب‌وکار را بررسي و تاييد کردند، بايد آنها را با پيش‌بيني‌هاي موجود پيوند دهند و ارزشي را که از تحول به دست مي‌آيد تصريح کنند. مدير مالي براي اين کار بايد اعضاي تيم پيش‌بيني، برنامهريزي و تحليل را مسوول توضيح دادن فرضيات موجود کنند و سپس پيش‌بيني‌ها را اصلاح کنند و نتيجه را به مديريت ارشد و همچنين مديران واحدهاي مختلف کسب‌وکار ارائه کنند. به اين ترتيب، همه متوجه مي‌شوند که وزن عملکرد تغيير کرده است.
گزارش‌دهي. گزارش‌هاي يکپارچه مي‌تواند به مدير عامل و مديران واحدهاي کسب‌وکار کمک کند که رابطه بين فعاليت‌ها و دستاوردهاي مالي و عملياتي را به صورت شفاف رصد کنند. اين موضوع بسيار مهم است، چون موفقيت فعاليت‌هاي تحول نمي‌‌تواند فقط از طريق معيارهاي مالي مورد قضاوت قرار بگيرد. شرکتي را در نظر بگيريد که تصميم گرفته طراحي محصول خود را ساده‌سازي کند تا هزينه‌هاي توليد آن را کم کند. وقتي اين تحول اجرا مي‌شود، تيم‌ها گزارش مي‌کنند که هزينه هر واحد کاهش يافته و خروجي توليد هم بالا رفته، اما کيفيت محصول به ميزان قابل توجهي کم شده است. يک گزارش مالي صرف، فقط بر هزينه مستقيم هر واحد متمرکز مي‌شود که در اين مورد، رقم گمراه‌کننده‌اي است. يک گزارش خوب و يکپارچه، KPIهاي فعلي را با پايه‌گذاري‌هايي که در برنامهريزي اوليه صورت گرفته و همچنين اهدافي که براي حجم و کيفيت توليد تعيين شده، مقايسه مي‌کند. چنين گزارشي يک چشم‌انداز جامع در مورد مزيت‌هاي اين برنامه ارائه مي‌کند.
بودجه‌بندي. مديران و تيم‌هاي مالي در فرآيند بودجه‌بندي به طور جدي‌تر وارد کار مي‌شوند و اطمينان حاصل مي‌کنند که ارزش به دست آمده از برنامه تحول حفظ مي‌شود و تعهدات مالي و عملياتي قبلي همچنان پابرجا است. يک چالش کليدي براي آنها اين است که اولين سال برنامه تحول را با کل چرخه بودجه هماهنگ نگه دارند. مديران به ندرت بودجه را براي تعهدات جديدي که در برنامه تحول قيد شده، تغيير مي‌دهند. آنها در عوض روي پيش‌بيني‌هاي به‌روز شده حساب مي‌کنند. اما مديران مالي در دومين سال اجراي برنامه داده‌هاي بيشتري در دست دارند و بنابراين شانس آنها براي بهره‌برداري از مزيت‌هاي تحول بيشتر مي‌شود. صاحبان پروژه تحول بايد بتوانند به تيم مالي در ساده‌سازي جنبه‌هاي چرخه بودجه کمک کنند، چون مي‌توانند بيشتر داده‌هاي مورد نياز را تامين کنند. بدون شک، توسعه فرآيندهاي پيش‌بيني، گزارش‌دهي و بودجه‌بندي و ايجاد يک ديدگاه يکپارچه به سنجش بيشتر زمان و منابع از طرف تيم مالي نياز دارد، اما براي افزايش دستاوردهاي برنامه تحول و نيز سلامت کل سازمان، حياتي است. در کل اين سه فرآيند، مديران بايد هنگام مقايسه ارقام عملکرد و ارزيابي اثر تحول، از آمار و ارقام فعلي استفاده کنند.
تبديل ديدگاه‌ها به عمل
تعيين اهداف جاه‌طلبانه، برنامهريزي با جزئيات و گزارش‌دهي جامع همگي مهم است. اما صرفا انجام اين وظايف به صورت اتوماتيک همه چيز را تغيير نمي‌دهد. مديران شرکت‌ها علاوه بر همه اينها بايد بتوانند ديدگاه‌ها را به عمل تبديل کنند. آنها براي انجام اين کار، به حمايت قوي تيم مالي نياز دارند تا بتوانند به صورت سيستماتيک منابع فرصت‌سوزي را شناسايي کنند، اشکالات را در طول مسير برطرف کنند، پيشرفت کار را رصد کنند و مباحث بعدي را درباره برنامه‌هاي تحول شرکت ترتيب دهند. با اين سطح از هماهنگي، تحول به بخشي از مباحث روزمره مديريت تبديل مي‌شود و مديران و کارشناسان مالي نقشي مرکزي در اين ميان خواهند داشت. تيم‌هاي مالي به طور خاص بايد هدايت‌گر تمرکز و تصميم‌گيري شرکاي کسب‌وکار خود باشند. تيم‌هاي مالي به جاي اينکه منبع انبوهي از داده‌ها باشند، بايد به دنبال ساده‌سازي باشند - مثلا محاسباتي که از تحليل‌هاي خود داشته‌اند را ارائه کنند؛ از داده‌ها فقط براي پشتيباني از ديدگاه‌ها، گزينه‌ها و پيشنهادها استفاده کنند؛ و از اينکه يافته‌هاي آنها با مسائل خاص عملکرد يا فرصت‌هاي نوظهور برآمده از برنامه تحول ارتباط دارد، اطمينان حاصل کنند. تيم مالي يک شرکت خرده‌فروشي يک پيش‌فرض يک‌صفحه‌اي استاندارد براي خلاصه‌سازي گزينه‌هاي پيشنهادي مرتبط با برنامه‌هاي تحول و نيز گزارش‌هاي تصميم‌گيري تهيه کرده تا تصميم‌هاي مربوط به تحول در کليه سطوح سازمان به شيوه‌اي مستمر قالب‌بندي شوند و مورد بحث قرار بگيرند. موثرترين برنامه‌هاي تحول به شرکت‌ها امکان مي‌دهند عملکردي بهتر از همتايان خود داشته باشند و ارزشي فراتر از حد تصور براي سهامداران خود ايجاد کنند. هر دو اين مورد در يک دوره زماني طولاني انجام مي‌شود. اما اگر مديران اهداف جاه‌طلبانه تعيين نکنند و سپس با بخش مالي وارد همکاري نشوند تا مطمئن شوند که اين اهداف به طور مستقيم در عملکرد مالي شرکت منعکس مي‌شود، رسيدن به موفقيت بلندمدت از برنامه‌هاي تحول بسيار دشوار خواهد بود.
منبع: McKinsey
تحول ,مالي ,مديران ,برنامه ,اهداف ,کسب‌وکار ,برنامه تحول ,تيم مالي ,برنامه‌هاي تحول ,به طور ,تحول به ,مديران واحدهاي مختلف ,واحدهاي مختلف کسب‌وکار ,مديران واحدهاي کسب‌وکار
درباره این سایت